骆雷是某销售公司业务员，已经干了4年了，去年*款贷**付了房子首付，今年碰到疫情期间，业绩很难做，骆雷迫于压力也在勤勤恳恳跟客户。

前两天骆雷终于成交了一位跟进很久的一个大客户，结果因为这个客户是老客户转介绍的，老板就要降低5个提成点。

他说老客户属于公司资源，成交难度比较低，所以提成点不一样，这是规则，不能因你一个人而改变。气的骆雷半天都不想工作，老客户就不用服务吗？老客户成交没成本吗？没有格局的老板，才会跟员工争利，这样的公司，还有必要继续呆着吗？想了很久，骆雷也是没有离职，找工作不容易，累积客户资源，也是需要时间，跳槽后短时间内收入肯定会受影响，生活压力大，跳槽不理智。

他找到老板沟通了提成事宜，老板安抚了骆雷后，也是立马完善了相关制度 ，宣传到位，并奖励了骆雷500元。

中小企业销售提成地道又该如何设计呢？

提成点数差异化设计

提成点数可以根据客户、区域、产品、毛利、市场等维度设立不同的提成点数来引导业务人员，以下方式可以参考借鉴：

1、同一产品和服务，新客比旧客高。

2、客户收购、复购，提成点数也可以不相同，收购比复购高。

3、毛利高的提成高。

4、开发难度大的提成，开发技术高的提成高。

5、新开发市场比原有市场提成高。

6、不同的销售区域可以提成不一致。

4、 提成设置中可能存在的误区

有些企业为了让业务人员更加有目标感，做高销售。就设置了各类阶梯提成，阶梯底薪等方式来做目标激励。但是这么做可能存在一些漏洞：

1、有的业务员为了获得高提成,将业绩拼到其他销售员,以达到表面上的高业绩。

2、也有业务员发现当下业绩达不到高提成目标,将业绩硬推到下个提成周期。

3、还有不少业务员因为做不到高业绩,但由于低业绩的提成点数很低,内心存有诸多不满。

4、为了达到更高销售级别,有的业务员不是在业绩上做文章,而是钻空子、搞关系。

激励业务人员建议用KSF薪酬全绩效模式，让业务人员有更多动力开拓市场

改进建议：销售提成固定，单独设立业绩目标激励，提供几种方法参考：

1)目标对赌；例如，达到某个目标，特别奖励X元，若未达到月捐Y元（一般X是Y的3-5倍，根据目标订立的难易程度）

2)目标PK：例如，业务团队中每个人分别订立目标，完成低于目标的乐捐，公司再跟投一定金额，奖励给达到目标或排名靠前的人。

3)排名奖励：将业务员的业绩进行排名，可以将业绩水平分成若干个组进行排名，以保证排名的公平性和激励性。排名靠前、达到目标的给予特别奖励。

4)荣誉式激励：例如，名头销售冠军、销售小王子，上墙-英雄榜、锦旗或证书。

5)压力激励：X次不达底线目标，可以提成打折、辞退、转岗等。

6)福利激励：例如旅游、学习、评优等。

总结：在提成设计上,要避免对企业文化的冲击,失去公平分配的基础,防止常规发生的漏洞。

给大家分享一种体现企业和员工共赢的薪酬模式——KSF增值加薪法，大家可以结合自己企业的实际情况采用！

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案例：为什么销售经理也开始关注公司利润？拼命干赶不走？

该销售经理之前的薪酬模式是底薪+提成。

而平时为了拿到高提成高工资除了销售业绩，其他一律不关注。员工的成长自然更不过会关心，销售人员流失率极高，企业人力成本也增加。

作为销售经理，销售旺季员工可以拿到高提成高收入，淡季时，拿不到高薪酬，就会有着跳槽的意愿。

那现在，我们可以将销售经理的薪酬方案这样设计：

在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。

一、首先，找出该岗位6-8个岗位价值点

将与公司利益密切相关的的指标与销售经理薪酬相挂钩。

这些指标包括销售额员工培训，团队业绩、人创绩效、回款率、毛利率等等

二、然后设置平衡点（老板认可，员工满意）

平衡点一头连着企业利益，另一头连着员工的利益。

平衡点有多种提取方法：1；盈亏平衡点；2历史均值；共识点；同期可比值等。

三、最后，根据平衡点和各指标的数据确定薪酬方案

实行KSF模式后，在平衡点（平衡点：根据历史数据或员工和老板协商得来的，员工和老板都认可）的基础上：

在平衡点的基础上：

1. 营业收入每增加5000元，奖励100元，每减少5000元，少发50元；
2. 利润额每多1000元，奖励12元，每少500，少发6元；
3. 人创营业额，每多400，奖励50，每少400，少发25元；
4. 培训员工，每多培训一个小时，奖励50元，每少一个小时，少发25元。
5. ...

实行KSF薪酬模式之后：

管理者尤其关注团队的营业收入，想尽各种方法创造业绩；

员工培训这一块开始重视起来了，员工更加有归属感；

管理者工资增加，工作更有积极性；

团队氛围比之前好了，员工之间，管理者与店员之间关系更加融洽；

人员流失率比之前低了10%，部门结构更加稳定。

KSF全绩效模式，给员工提供了6-8个加薪渠道 ，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。

对企业而言，员工更加积极工作，创造了更多更多的价值，拿到 高薪是应该的，而且企业是拿出员工创造的超额利润部分给员工加薪，不会增加企业成本。

在这样模式下，老板是希望员工拿高薪的，因为员工拿高薪说明结果导向做的好，做出贡献高，企业也一起获利，这就叫共赢。