对众多房企来说，无论是为了追求规模还是规避风险，高周转都是惯用的手法，甚至可以说是基本功之一。虽然高周转并不意味着与安全质量相悖，但过度的标准化却可能让产品失去个性。
高周转一定就是快吗？俗话说：“欲速则不达”。一家起步于西南、综合实力位列50强的房企，对快与慢有着不同的理解，这就是新希望地产，2018年1-11月销售额358.2亿元，位列全国房企第71位（数据来自亿翰智库），最近5年，规模增长到之前的近20倍，对一家并不以规模为导向的房企来说，已经是高速增长！
明源君前往成都独家对话了新希望地产总裁张明贵，相比于业内备受推崇的高周转，张明贵更看重“科学周转”。其表示，新希望地产只追求适度规模，而且，相比规模，更关注如何做好产品。
新希望地产总裁张明贵
01
对行业周期淡然处之
新希望依旧在有节奏的发展
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根据国家统计局发布的数据，今年1-10月份，我国商品房销售面积133117万平方米，同比增长2.2%；商品房销售额115914亿元，增长12.5%。虽然增速有小幅的下滑，但是总体还是保持不错的增长势头。不过，由于之前市场过于火爆，现在回归到比较正常的水平，很多房企已经感受到了阵阵寒意，甚至在挣扎中。
对此，张明贵表示，新希望地产比较淡定。最典型的表现是，进入7月份以后，市场比之前明显转冷，但新希望还是有节奏的在公开市场拿地。新希望的底气从何而来？张明贵给出了以下回答：
第一，新希望是民营企业里面的老司机，经历过众多经济和行业周期。
新希望集团创立于1982年，是伴随改革开放的第一批民营先锋企业，至今已有近40年的历史。而且，新希望集团作为主业突出、适度多元化的产业集团——拥有食品和现代农业、乳业和快消品、房地产和文旅、金融和投资等板块，就整个集团而言，房地产开发只是其中一个较小的组成部分。
新希望集团产业版图
由于企业历史长、涉足产业多，经历过众多或大或小的经济周期的新希望，已经是一个十足的老司机。
张明贵表示，任何行业，有波动是正常的，因为这是基本的规律。当然，某个阶段其走势可能超出了基本的经济学常识，但是如果将时间拉长的话，你会发现基本的经济规律、行业规律还是在起作用。由于房地产行业的民生属性重、行业影响大，大家的目光都聚集在这里，把一些周期性的影响放大了，而有些行业规模较小、民生属性弱，这种周期不经意间就过去了。
所以，对于当下的调整，张明贵认为，平常心就好。因为就整个国家来说，中国的经济增速在全球依然名列前茅；就房地产行业来说，长期的趋势是稳定的，这并没有发生本质的逆转。
第二，整个集团的风格是追求稳健中发展，地产开发板块也一样。
在张明贵的理解里，千亿以上才能叫规模房企，几百亿属于中型房企。张明贵表示，新希望的发展目标跟其他房企的逻辑不一样。因为新希望不是规模导向，不是非要在某个时点冲上多大的规模。新希望追求稳健，有多大的风险兜底能力，干多大的事情。如果规模不能覆盖风险，那就不会选择某个规模。
因此，张明贵认为，对新希望而言规模是有天花板的，不追求做得特别大，而是做适度规模的中型房企，在行业里面有一定的竞争力。新希望集团的核心产业还是农业和食品，因为不用急着冲规模，新希望地产可以很从容。
新希望地产全国布局蓝图
第三，新希望地产的融资相对顺畅。
张明贵指出，每家优秀的房企都有自身的核心能力，但也有活不下去的时候，优秀的房地产企业往往只有一个死法——就是阶段性的资金流动枯竭。地产行业负债偏高，一旦资金流动性枯竭了，融资都是资产抵押式的，外部债务机构立马就把你的资产收了，自然而然就走向了死亡，所以流动性的管理十分关键。
当前，不少房企觉得压力大，就是因为资金流动性吃紧——销售和回款变慢了，外部融资又很不畅。
新希望地产不存在这样的问题。张明贵表示，融资其实不是一种能力而是一种信用。新希望集团自成立以来从未亏损过，从来没有一笔银行的逾期和展期，所以跟金融机构合作十分愉快。
今年11月2日，新希望地产作为原始权益人的“华西证券-新希望地产购房尾款资产支持专项计划”于上交所成功发行，产品规模15亿元，其中优先级14.25亿，发行利率5.7%，创下2017年以来民企购房尾款ABS最低发行利率之一。在当前民营企业融资难、融资贵的背景下，该项目帮助新希望通过资产证券化完善了融资模式，优化了资产负债结构，实属难得。这同样也得益于新希望的良好信用。
02
品质不向成本和进度让步
借助标准工具和方法提效
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明源君听闻行业有一个很流行的观点：“这两年房地产降级，买的房子会是史上最差的一批！”为什么这么说？因为限价以后，地价和房价的价差大为收窄，对那些拿了高价地的房企来说，甚至可能因此而亏损，为了能够赚钱或者少亏一点，减配以降低成本是惯用手法。
对于这种做法，张明贵表示坚决不能认同，新希望在行情好的时候专注做好产品，行情不好的时候更专注做好产品，绝不会为了降成本而做烂产品。为了平衡产品和稳健发展（保持一定的周转速度）之间的关系，新希望地产在城市布局以及落地实操上都有一系列的举措：
首先，深耕新一线和强二线。
此前明源君在文中介绍过，曾经一些房企将高能级城市（一二线城市）的产品复制到相对低能级城市（三四线城市），往往获得不小的成功。自2016年底调控以来，三四五线城市接力、楼市行情火爆，因此很多此前只深耕一二线的房企，为了冲规模也下沉到了三四五线。
张明贵表示，依靠集团在全产业的资源能力，要去三四线城市拿地很容易，而且新希望有产业集群，拿地还会很有优势。新希望地产内部也有人提议下沉到三四线城市，但是公司最终没有这样干。因为三四线城市的市场容量有限，除了要踏准节奏跑得快之外，想要赚钱需要将成本控制得很到位，这方面新希望不是很有经验。
中国首个豪车入户大宅——新希望·黑珍珠一号
新希望地产的强项不是控制成本，而是做好产品。新一线和强二线城市，具备穿越周期的能量，社会购买能力更强，人们也愿意为高品质的产品付费，利于新希望城市深耕战略，符合公司树品牌、做口碑及长远发展的需求。
其次，禁止绝对标准化的产品。
房企发展到一定规模，为了提高效率，就必须标准化——至少是一定程度的标准化。现实中，明源君发现，有些房企一张图纸全国复制，干得也不错。
张明贵对此表示不认同。他说，每个企业的经营理念和策略不同，标准化固然没错，但在新希望地产，是明令禁止在触达客户、满足客户的触点上绝对标准化的。因为不同的城市，每个城市不同的区位，每个地块的不同形状、不同容积率，甚至同一地块的不同方向和不同的客群，需求都是不一样的，新希望地产一定是基于客研做专属的方案，如果客户不满意，那就不是一个好的产品。新希望在十几个城市布局，找不出一模一样的户型。
张明贵认为，一个企业不管做得多大、历史多悠久，跟客户直接发生关系的就是产品和服务。而房子跟快消品还不一样，即便按照70年的产权，客户购买以后这个房子的产权年限可能超过他剩余的生命年限。所以，房子是一辈子的事情，就像找对象结婚。交付给客户的产品，不仅要给人安全感，还必须要能够给人以满足感、愉悦感。对于产品，张明贵的要求是严苛的，一定亲自抓，所有的建筑方案、景观方案、精装方案等，其都要过目，图纸有时候改一百多遍。
新希望天系代表作——新希望·D10 天府
新希望地产不愿意因标准化产品而牺牲客户的惊喜感，那公司如何平衡效率？张明贵给出的答案是：标准化的工具和方法。
何为新希望地产标准化的工具和方法？举个例子，比如关于户型的定位、大小（总面积大小、生活空间大小、卧室开间大小等），有一个数百页PPT的标准研究分析模板，关于每项结论都有详细的研究过程和细节论述，最后得出结论。汇报的时候，不一定要讲完数百页，可能直接汇报结论，但是如果大家有所怀疑的话，可以返回到前面去查阅研究过程的底稿，看得出的这个结论是不是基于深度调研，是不是跟客户做了大量沟通产出的。此外，张明贵在新希望地产内部推动数字化管理，将专业流程固定下来，推动供应链的管理和整合。
第三，让公司始终保持科学周转速度。
不做标准化产品，意味着要付出更多的成本和牺牲一定的效率。然而，房地产毕竟是资本密集型行业，对周转有一定的要求。
相比那些将高周转做到极致的同行来说，新希望地产的速度是相对慢的。对此，张明贵有自己的独到见解，其认为快慢是相对的。很多房企获地后马上就出方案，张明贵坦言，新希望地产做不到，也不追求。其认为，房地产开发是一个接力赛，快不快不是看谁先跑完第一棒，很多人以开盘作为比赛的结果，可能你开盘跑出第一棒确实很快，但是接力的第二棒呢，可能接不住，最终还是要看结果。拿卖房子来讲，我可能晚两个月卖，但是我可能早几个月卖完，我的现金流也不会差，因为我产品做得好，口碑有传播，就卖得好；也有可能我的产品确实卖得也不快，回款慢，但是客户朋友之间口碑传播，我深耕发展，下一个项目有可能客户还会买。
当前，部分城市的限价非常厉害。然而，张明贵要求，即便是微利或不赚钱，也要坚决执行既定的战略，很多产品甚至还加配。用他的话来说，今天卖不完，明天卖，我不能接受因为今天的“快”，带来未来的慢，客户对你有很高的期许，但是你做了很差的产品，砸了自己的品牌，带来未来的慢。正因如此，新希望地产的产品得到了客户的高度认可。张明贵举例，新希望进入宁波的第一个盘——新希望北辰·堇天府，全都是改善型、高总价的产品，最后一期开盘，卖得非常好，夺得全城销冠，就是因为产品做得不错客户喜欢。用张明贵的话来说，这就是新希望地产不追求极致效率，专注产品品质的“科学周转”。
德国红点设计大奖得主——新希望北辰·堇天府
一些房企，市场好的时候扬言要重视产品，可是市场稍微疲软，就开始抠成本，导致产品品质很差，损伤品牌，等到下一波行情回暖的时候要花很长的时间来修复品牌。从这个角度来看的话张明贵是对的，因为新希望地产都是主打区域深耕，不做机会型的城市，如果没有良好的口碑，会很被动。
03
坚持核心高管100%由自己培养
充分信任一线实现授权
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谈及新希望地产为什么不下沉到三四线城市，张明贵有一段这样的论述：假设我们去某个县城干一个项目，项目结束后，团队开掉吗？这个不符合我们的文化，我们招过来的人都是我们自己人。如果临时拉一个团队，外包行不行？那谁为我们的品牌买单和兜底，如果建了很差的产品，却挂了新希望的牌子，我们很受伤！
从这段论述里面，我们大致可以看出新希望地产的人才观。新希望地产对人才的素质要求很高，因为张明贵认为，人才是企业基业长青的发动机。
第一，新希望坚持自己培养人才。
新希望地产的干部都很年轻，总经理级都是80前后，最小的是89年的。张明贵要求，新启用的高管，年龄原则上不能超过他本人（张明贵是82年的）。如今，不少房企减少了社招甚至校招生数量，前不久甚至还传出某房企裁掉新招的校招生。但张明贵表示，新希望集团很重视对年轻人的培养，集团2017年招聘了4500名大学生，地产板块2017年新招了70名校招生，2018年中期就超过了这个数，尽管现在行业有缩招的情况，但是新希望不会，因为人才不是为明年准备，而是为未来更好发展进行培养，企业要有耐心。
新希望地产2018年校招生培训活动
所以，新希望地产的总部比行业同等规模的企业要大、人员要多，因为张明贵认为，总部是管理的发动机，是管理办法产生的摇篮，还是人才的蓄水池。总部负责输出高素质的干部和价值观到一线，一线则专心负责搞好生产。
第二，城市公司高管由总部下派。
张明贵表示，新希望地产的城市总经理，没有一个是从同行挖的，今后也不会从同行那里挖，清一色都是从总部培养起来的。当然，其中有部分在别的公司干到经理，而后进入新希望地产逐步成长起来的。新希望地产每进入一个新的城市，从城市公司总经理到人力、财务、成本等条线负责人，全都由总部下派，这就是新希望地产坚持核心高管一定要自己培养的缘故。因为，唯有对集团核心价值观的高度认同，才能避免诸侯情节和盲目冲动，同时做到上下一盘棋，兼顾企业短期和长期的持续发展。
张明贵进一步解释，房地产行业有一个很大的风险是诸侯制带来的“激进风险”，因为不拿地就没生产资料，甚至还可能团队解散，所以城市公司第一负责人天然有拿地的冲动，拿对了有奖金，拿错了大不了拍拍屁股换个地方接着干，最后受影响的是公司。所以，找一帮志同道合的人非常重要。明源君发现，新希望地产的众多城市总，确实都在张明贵身边长期工作过，接受熏陶和培养，并逐步成长起来的，如果他们不认同新希望的企业文化和核心价值观，相信就不可能得到重用。
第三，根据城市公司的能级充分授权。
新希望只有两级管控，从总部直接到城市，具体授权上也比较灵活。比如，给成熟的城市公司完整授权；新进城市公司则先期有限授权，待体系搭建完备后再充分授权；更小一点的公司，可能更为灵活，比如由总部进行阶段性代管；但不管怎样，一经授权，城市公司总经理的权限都是充分的。张明贵告诉明源君，由于城市总经理都是总部下派，我们高度信任和授权，大家一条心一股劲，除非有重大事项需要共同研判外，我很少直接干预和密集沟通。例如经营大逻辑、投资布局等，阶段性讨论之后能够管半年，这些不折腾的作风，事实上也提高了城市公司的积极性和经营效率。
张明贵（左）与明源地产研究院执行主编艾振强对话中
在新希望地产，张明贵提倡用三种能力做工作和做管理：第一是专业能力和业务功底，这是基础；第二是感染力，管理干部要别人做到，必须身先士卒，不能自己做不到；第三，是一定要有影响力，这是对高层干部提的要求。如果光靠职务或权力做管理，久而久之，公司的文化就坏了。
张明贵自信的说，在新希望，只要有能力、有上进心，积极正向的人都能够获得飞速成长的机会。新希望的晋级机制，不是一级一级的缓慢晋级，大量优秀的人在这里都获得了火箭式提拔。但是，选出来的干部大家要服气。正因如此，新希望地产不仅运营效率高，而且人才流失也很低，五年来高管流失率几乎为零。
小 结
我国房地产行业体系建设，跟制造业相比还有一定差距，制造业的工程师逻辑促使其精细化程度非常到位，这是房地产行业应该借鉴和学习的。
当然，也因我国房地产市场化的发展阶段，与周期波动、地域差异、社会聚焦密切相关，后续国内房企在寻找核心价值和竞争能力上，还有很大的发展空间，而新希望地产作为近年来快速发展的一匹黑马，值得持续关注。（作者：明源地产研究院执行主编 艾振强）
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