去年中旬的一天，有人突然给我信息，说从网上看到我写的一些文章，所以想咨询关于销售团队管理的问题，因为他们公司销售的业绩每个月都非常惨淡，如果按照现在的情形下去，团队甚至可以会面临解散。
了解到都在北京后，我们约了一个时间，让他来公司对基本情况进行详细沟通。这家公司是做企业服务的，已经成立了六年多的时间，位置坐落在丰台诺德中心3号楼，一个很出名的综合商业区。公司销售有二十多个人，包含三个经理一个总监，团队由销售总监直接管理，目前业务模式成熟，团队成员稳定，但最大的问题就是业绩惨淡，以前的时候每个月业绩还能说的过去，但是现在快速下滑，甚至将要出现亏损的现象，所以老板希望能够找到问题所在并将团队业绩提升上来。
丰台诺德中心楼下
其实对于团队出现的问题，单纯的沟通能够掌握的信息都比较片面，想要实际了解团队情况，还得走入到团队中才能发现根结所在，因为也是初次接触，所以沟通之后我们制定了一个对双方来说都比较合理的合作方案：首先他先支付一部分定金，然后我会走到他的团队里进行实地调研，调研结束后会将他们团队存在的问题以及调整方式给出优化方案，双方对方案细节达成一致后支付尾款，然后进行落地实施。对于这种合作方式客户欣然接受。接下来我就详细给大家分享一下是如何帮这个公司做好销售团队优化的。
按照事先约定，我在当天一早就来到了他们公司，因为想要了解一个团队，就一定得走入团队，而且一定要了解团队整天详细的工作过程，才能真正真正掌握团队的工作状态以及问题所在。他们公司的销售是采用了独立办公的模式，整个办公区有一个大厅和两个房间，大厅是销售集中工作的地方，两个房间一个用来做会议室，一个用来做总监办公室。经过了一天的观察后，我基本上了解了团队工作的问题所在，但是为了更加全面，第二天我又在深入体验团队工作日常的同时，分别对团队的总监、经理及个别销售进行了详细沟通，也详细翻看了公司的所有资料，最终整理成了针对他们公司的销售团队优化方案。
类似这种办公环境，旁边是两间办公室
对于他们公司，我们先说有哪些优点呢：
1.销售流程成熟。公司销售团队成立了三年多，整体的销售流程是比较成熟的，不需要再过多的进行磨合或优化；
2.晋升机制比较清晰。团队有非常清晰的晋升标准，不是以老板或者总监的喜好来去选拔管理者，这点是很多中小企业的销售团队中都不具备的；
3.产品资料比较全面。公司对产品的各项资料积累比较丰富，可以全面满足销售日常对产品知识的学习；
4.团队整体经验比较丰富。虽然公司业绩出现了很大问题，但是团队中有很多工作时间比较久的老员工，日常对销售过程中存在的任何问题都能及时给到解决方案；
5.薪资待遇比较丰厚。老板对于团队的福利待遇这块还是比较厚道的，各项薪资待遇也都是略高于同行的，所以这也是导致了为什么团队整体效率很低，但是依然会有人愿意相信公司留在公司的原因；
每一家公司都会有自己的优点和缺点
那他们公司主要存在的问题有哪些呢：
1.团队懒散。经过一天的观察后，我发现他们团队整体呈现的状态就像是过家家一样，所有人做事儿都慢悠悠的，像极了恋爱时期漫无目的逛街的小情侣，下午一点半开始上班，但是大家午睡起来以后，会先进行团队游戏，游戏两点结束后，很多人还会意犹未尽的对游戏细节进行复盘，探讨下谁是谁非；
2.工作效率低。公司主要是以电销的方式进行开发客户，但是在这一天的过程中，电话声音稀稀拉拉，很少能听到有人密集的去打电话，当晚汇报工作成果时，绝大多数人一天都是只加上了一两个客户的微信，甚至还有很多人一个意向客户都没有找到；
3.工作节奏乱。当天下午四点多钟，正是需要大家集中精力进行工作的时候，突然有经理开始组织大家进行培训，松松散散的培训结束以后，也基本接近了下班时间，大家更没有了工作的兴致；
4.新人成长慢。当天刚好公司入职了两个新人，就全部交由自己部门的经理进行培训，经理培训的方式比较随性，基本就是给到新人一些资料，然后让新人自行学习，结果导致两人百无聊赖，其中一个新人甚至上班期间打起了瞌睡，最后不出所料的第二天两人都没再来；
5.管理意识弱。总监在办公室闭门不出，经理在团队不知所谓，没有看到任何所谓的有效管理，这样的模式下团队肯定没有工作状态；
有了以上了解以后，针对团队的优化我就可以做出相应的优化方案：
首先需要解决的问题就是团队效率。销售工作本质上来说是一个量变产生质变的过程，想让团队产生业绩，当务之急就是把团队工作效率提升上来。提升团队工作效率的方式有很多，最直接的方式就是擒贼先擒王，也就是先让管理者的工作效率提升上来。一个团队出现任何问题，第一负责人一定是团队的直接管理者。所以我们要把经理和总监的工作效率提升上来，团队的效率自然就能上来。一个团队成熟的时候，作为团队最高管理者是可以将日常的工作重心放在团队的发展规划或者管理上，但是团队出现问题时，管理者一定要身先士卒，如果团队都岌岌可危濒临覆灭，管理者还躲在后方高枕无忧，那团队效率是不可能提升上来了；
其次就是制定合理的考核任务。练兵先练将，把管理者的工作效率提升上来，管理者有了冲锋陷阵的积极性，带动起团队工作积极性以后，接下来自然就是要在团队中制定相应的考核任务，提高团队整体的有效产出，在销售团队的管理中，所有的考核标准都应该是对业绩能产生直接影响的，比如电销团队，我们可以不用规定销售每天去打多少电话甚至多少通时，但是一定要考核销售每天找到了多少目标客户，因为电话量在本质上并不能决定是否产生业绩，目标客户能决定；
然后就是完善团队的培训体系。销售团队出现的所有问题，一定都是因为管理者能力不够，发现不了问题解决不了问题才导致的，所以我们需要对团队的管理者提供相应的培训，让他具备管理的能力，并且清晰在各自岗位上所需要负责的工作内容和职责，这样才能有效管理好自己团队；
最后就是做好团队的管理细节。他们公司销售每月也都会制定个人和团队的业绩目标，但是到了月底的时候，绝大多数人都会完不成。详细了解后发现，他们只是制定目标，但是缺乏对目标的有效规划和跟进管理，过程决定结果，只有让团队掌握了正确的目标制定方式、分解方式、跟进方式、补救方式，才能真正让团队的目标被大家所接受或认可，同时也让目标成为真正可实现的计划，而不只是一个“愿望”；
销售团队的高业绩一定都是管理出来的
把这些步骤做好以后，团队当下的问题就基本能够得到妥善的解决，但是如果想从根本解决团队业绩问题，让团队长久能够保持健康的工作模式，还有两件事情是第二阶段需要进行的：
第一件事情就是优化团队的晋升体系。他们公司采用的团队架构为销售--经理--总监，而且晋升的标准主要是以业绩为主。这样直接导致的结果有两个：第一是作为销售的经理，可能并没有精力去有效管理到团队中的所有人，因为经理平时也在做业绩；第二是优秀的销售并不一定就是优秀的管理者，管理好销售团队除了需要具备丰富的业务经验以外，还需要具备一定的管理经验，所以我们需要让销售在成为管理者之前，也能有机会学习和锻炼基本的管理能力，这样职位越高管理的人员越多，能力才能胜任。搭建好了团队的组织架构，完善了团队的晋升体系，才能确保团队的人才培养及日常管理是环环相扣生生不息的，同时也能真正激发出来大家的工作动力。
第二件事就是规划出长久的管理方案。团队当下工作效率提升上来、团队的管理能力提升上来以后，想让团队能够长久保持良好的工作状态，就一定要有一些相应的方案来激励团队的状态。所谓的狼性团队，本质上来说就是要让团队一直处在紧张、渴望、期待和压力的状态，这种状态并不是通过一场所谓的内训或者状态激励就能解决的，内训或者状态激励就像*药嗑**，他能让人在短时间内迸发肉眼可见的状态改变，但是药劲儿之后就会恢复如初，而且还会体力透支，想让团队长久保持良好的工作状态，就一定要通过长效的管理手段来实现，就像情侣相处，节日的仪式感能让两人你侬我侬恩爱如初，但是毕竟柴米油盐才是生活常态，从本质上改变两人的相处方式，才能让两人长久幸福。
制定好了优化方案，并和老板做好了细节的沟通和执行的配合规划以后，老板对方案非常认可，我们也就把执行时间提上了日程。合作一个月后，团队业绩就由之前的25万/月左右提升到了43万，第二个月时团队新增了一名经理和三位主管，优化掉了一名能力清晰不能胜任的经理以及跟不上团队节奏的几名老员工。第三个月新增了6名顺利转正的新人（因为口罩原因，当时团队并不计划进行扩张，仅需维持现有规模）。
今年年初，老板又给我介绍了一位朋友，面临的问题主要就是留不住优秀的销售以及选拔不出来由能力的管理者，以后有时间我再给大家分享这家公司的销售团队优化细节。