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01 做决策是可以习得的技能

同事小林最近在为父亲的病担忧。他的父亲一直有心脏问题，最近比较严重，医生建议做心脏旁路手术。但考虑到父亲的年龄身体还有手术的风险等问题，他又犹豫了：究竟是做手术还是保守治疗，现在他很难决定。

类似这样需要做决定的事情，日常生活中经常发生：可能是午餐吃什么的小事，也可能是做不做手术这样的大事。正如法国作家阿尔贝.加缪所说：生活就是所有选择的总和。

对于个人：上哪所大学，选择哪份工作，结交什么样的人，做出怎样的投资……这些选择可能影响一生；对于团队，所谓将熊熊一窝，领导者的一个决策更是决定了整个项目甚至公司的未来。

巴菲特之所以被称为股神，正因为他在不确定性极高的投资行业中能持续做出优质决策。而聊到自己的“成功秘诀” ，巴菲特认为自己不过是比大多数商业人士阅读和思考得更多，也更少做出冲动性的决策。

再看看我们平常都是怎么做决策的呢？凭直觉，凭经验，依赖他人的主张，甚至是靠运气？这大概是多数人的惯常反应。有时我们遵循内心的感受，固执地做了决定，却在回头看时懊悔不已；有时我们又犹豫不决，被多种建议左右，反而错失了适合自己的机遇。

那么究竟如何做决策，才能少犯错误呢？

很多人以为善于做决策是靠经验或天赋，但其实这是一门有逻辑的学问。很多500强公司在领导力训练中专门有战略决策这门课程，只不过普通人较少接触。

今天我们就来聊聊如何理性做决策。这套方法源于斯坦福大学商业决策和风险管理项目，本来是培养领导者解决复杂商业问题的一门课程，但这里我提炼了一些核心原则，即使你不是管理者，也可以用它来处理日常选择，养成优秀的思维决策习惯。

普通人之所以觉得做选择难，一方面是外部情况的不确定，哪怕请了最好的医生做手术，也可能有失败概率；另一方面则是天性的思维陷阱,比如我们容易从众，依赖别人的主张；只关注到自己想看的内容，而忽略了重要信息……

不确定性难以预测，但是思维陷阱却可以通过流程规避。哈佛商业决策课程中将这套流程称为“优质决策框架”，包含6个元素。它们就像六个环节紧紧相连，形成一根指向行动的链条。

1） 定义问题的框架；

2） 列出问题的可选项；

3） 获得相关可靠的信息；

4） 用清晰的价值做权衡；

5） 充分论证每个选项；

6） 做出决策，形成行动方案。

这么说比较抽象，我们举个简单的例子来做解释。

02 6步学会“优质决策”流程

假设周五晚上你准备和女朋友去看演唱会，但是！正要下班的时候却被老板叫住了，要你留下来加班，因为周一汇报时需要一份资料。

花大价钱买的票真心舍不得，但如果我拒绝老板，却可能影响下个月的绩效评估。这时，你该怎么办？我们可以用“优质决策”流程来处理这个问题。

1，定义问题

很多人可能一开始就纠结于这两个选择进退不得，“优质决策”第一步提醒你：先定义问题的框架。从目的，观点和范围这三点重新思考当前处境。

关于目的，老板并不是想毁你约会的变态，你也并不是拒绝工作的懒人，所以你们当前要解决的问题其实是完成报告。

站在你的观点，下班时间是可以拥有个人生活的，但站在老板的观点，他希望报告越快做完越好，以免出现变故，所以你需要站在老板角度上想想，解释你的想法，并且帮他打消疑虑。

现在，我们面对的问题其实变成了：如何做能保证周一前准备好资料，又能兼顾我今晚的约会？范围帮你围绕问题设定边界，哪些考虑，哪些不考虑？比如谁来做这件事，何时完成等。

2，列出可选项

定义好了问题框架，第二步就是在框架下思考可选项。决策不过是从多个选项中挑一个，因此一开始，我们就要找到尽可能更多更好的选项。

对于前面的故事，我们的选项从一开始的2个（留下加班还是去看演唱会）拓展了更多：可以答应老板今晚看完演唱会回来加班；也可以和老板商量周末选个时间来加班；还可以找一位今晚没事的同事替代，答应下次帮他；甚至是边看演唱会边远程加班……

不过什么才是值得讨论的选项呢？这套决策理论给了4个标准：

1） 能够真正实行的，比如一边看演唱会一边加班，这个选项就不太现实；

2） 至少对某一方有吸引力，比如看完演唱会太晚了，再来加班对于你和老板而言都不情愿，那就没有进一步讨论的必要；

3） 选项之间有重大差异，太过类似的选项只能算同一种思路；

4） 最好还有创造性，不局限于常规思路。

3，获取相关信息

有了可选项，接下来我们要做的就是为每个选项预估结果和概率，而想要充分预估，先需要搜集相关信息。

还是以前面的故事举例，现在有3个可选方案：1）放弃演唱会留下加班；2）找同事代替你做资料；3）周末来加班。

第一个选项获得老板好感度可能性最高，但会让女友和自己感到难过，加班时因为心情不好而降低工作质量，事后还需要安抚女友情绪；

第二个选项乍看好像兼顾了目标，但同事可能不熟悉业务，最后交出的资料老板不满意，还是会影响业绩评估；

第三个选项需要老板配合时间，而自己的周末计划可能也被打乱。

4，用个人价值来评估，为每个选项打分

接下来，综合考虑所有信息，对3个选项打分，选择综合满意度更高的那个。

这个过程中，你的个人价值观会影响评分。比如你是在乎个人生活质量的人，可能会更倾向选项2，找人代班；而如果你是个在乎升职加薪的人，可能会倾向1，放弃娱乐。

5，决策转化为行动

最后一步，基于决策，我们需要制定具体的行动方案，保证事情按照预期发展。

比如选择了方案2——找人代办，你的同事就是相关人员，为了保证他高质量地完成工作，你需要帮他整理需要的资料，及时回应他的提问，或者请宵夜这种方式去回报.......这些都是在决策指导下的行动。

上面举的例子，只是个简单选择，并不需要这么复杂的流程，但如果遇到像职业发展，理财投资这样的重大问题，这套“优质决策”流程能帮你在复杂思路中理清头绪，做出明智决定。

03 如何将“优质决策” 运用到日常？

那么面对职业选择问题，如何应用这套方法呢？

小王是一家教育学院主任的助理，负责课程和学员管理。但是由于改组，她的职位会在3个月后被取消，因此她需要考虑换工作。

此时，朋友推荐给了小王一个岗位：一家新成立的教育AI创业公司，需要招课程设计类的产品，她们希望是教育行业一线的人。小王顺利通过了面试，对这家公司也有好感，但摆在她面前是选择的难题。

如果选择这份工作，她可以进入AI这个新兴领域，和不同领域的人交流学习，同时也能够发挥她原有的教学经验。但为此她不得不离开学校，放弃经营多年的关系，而且创业公司具有不确定性。她究竟该如何选择？

1，定义问题

这个选择有关于小王未来职业发展，她今年25岁，给了自己3年时间专注于职场。因此问题可以进一步定义为：未来三年最适合自己的工作是什么？

2，思考决策要素

1）选项：摆在小王面前的是2个可行方案，要么继续呆在学校，寻找其他助理空缺；要么接受创业公司的产品工作。

2）信息：通过查找网页，实地观察，和前辈交流等方式获取相关信息。

3）价值：小王目前最看重的是弹性的组织，学习和成长机会，以及建立个人影响力。

3，基于要素分析结果

这里我们用到决策树这种分析工具，让分析过程更视觉化。

对每个选择，思考它们的可能结果和发生概率，对每个结果预估你的满意程度然后为它打分（满分100）。这样结合分数和概率，运用简单的数学计算，你就能计算出每个选项的总得分。

比如对于选项1：留在学校，可能有两种心理结果：满意，一般（和当前没有明显变化）。小王根据以往的经历，估计前者发生的概率是70%，后者发生的概率是30%。

根据不同心理结果，小王会做出新决策：“满意”的话就保持现状，小王的打分是85；“一般”的话会引发两种行为——寻找新的职业机会，或者在原岗位上改善。前者发生的概率是80%，分数是20，后者发生的概率是20%，分数是10.

这样就可以计算出选项1的加权平均数是：70%*85+30%*（80%*20+20%*10））=64.9；同样的方法也可以计算出选项2的得分。

4，修正不确信部分，循环检查所有要素

做到这一步，还不能立即根据分数高低来做决策，因为这些概率和分数都是带主观意识预估的。为了让决策尽可能优质，还需要花些时间考虑每个要素并做适当修正。

比如对这个案例，关于选项，可能存在第三种选择，比如在学院内部除了助理外，寻找其他和产品运营相关的岗位。

再比如关于信息，是否可以联系到曾经在该公司工作过的职员，获取更客观的评价；或者调查到公司高层的历史背景，进一步推测这家公司的可信度。

如果前员工的评价中暴露了一些你之前没想到的问题，那么选项2中的“很满意”的概率需要降低。

这是一个让个人感受和论证结果不断统一的过程，即使最后真正的结果没有完全如愿，但经过充分考量后，小王也可以不后悔地说：在那个阶段，我做出了最好的选择。

04 让“优质决策”方法成为习惯

最后，我们用关键词回顾一下这套“优质决策”的流程：

1）目标：你要解决什么问题？

2）选项：你当前能做什么？

3）信息：你目前知道什么？

4）价值：你真正想要的是什么？

5) 论证：综合以上做出分析。

如果某一步做的不到位，就回到那一步补漏后再论证，这一步可能需要一些工具帮助你分析。

6) 行动：如果以上每步都做到了当前阶段的最佳程度，就立即执行决策。

理性的框架帮助我们理清头绪，避免陷入思维陷阱。更有意义的是，它让我们清晰意识到选择时的思路，在执行过程中，即使面对不如人意的意外，也可以保持冷静向前看，不再纠结于沉没成本。

当你将这套流程熟练使用，并内化为思维习惯后，就会发现，做决策也没有那么难。

引用：

《哈佛决策课：如何在冲突和风险中做出好决策》【美】迈克尔•罗伯托

《斯坦福商业决策课：如何做好一个决策》战略决策集团（SDG）卡尔·斯佩茨勒