决定物料采购成本的外部因素
作为采购管理人员，了解并分析各种决定采购成本的外部因素可以有效提高采购谈判能力，并能帮助制定正确的采购战略、供应商管理策略。通常主要的外部因素有
一、市场竞争态势
市场的竞争态势除了对物料成本有重大影响外，也在很大程度上影响采购方的谈判地位。从卖方的完全垄断到买方的完全垄断可以分为以下几种
市场态势图
买方完全垄断的市场：几个卖方和一个买方，如*器武**及*用军**品市场。这种情况下买方具有价格控制权；
买方寡头垄断：许多卖方和少量买方，买方对定价具有较大影响力。如飞机的零部件供应，汽车的零部件供应市场；
完全竞争：大量的买方和卖方，基本上日用品市场都属于这个范畴；
卖方垄断竞争：少数卖方制造出差异性的产品进行竞争，如CPU、显卡、主板芯片等；
卖方寡头垄断：少量的卖方，如钢铁市场和石油行业的欧佩克集团；中国的电信行业；
卖方完全垄断：如公用事业，如电力、水、天然气的供应，如中国的火车；
现在的市场大多数商品市场基本上是接近完全竞争的市场，其市场价格是由供需关系所确定。不过，相当的产品仍是买方市场或卖方市场。
理论上讲，完全竞争的市场对产品的发展最有利。可是，很有意思的情况是，卖方垄断竞争却往往使行业以极快的速度发展。典型的例子就是IT市场，几十年来发展速度惊人，可是供应CPU、显卡芯片等的供应商却往往全球只有几家。而汽车行业也是，整个全球的汽车供应商并不太多。某此完全垄断的市场发展也很快，如3M公司、杜邦公司的许多产品都是垄断。软件行业也是这样，许多产品都是垄断，可并没有阻碍技术的进步和产品的推陈出新。相反，中国许多商品都是接近完全竞争的市场，技术却进步很慢。
由于涉及复杂的经济学理论，不在本书讨论的范围，不展开讨论。
二、产品的定价模式
通常采购人员熟悉的定价模式是基于成本的定价模式，其有三种普遍的方法：
1.直接成本加成法：这是采购最熟悉的定价方法
2.投资收益率定价：如供应商为客户投资了模具费100000元，而此模具生产的产品采购方采购数量为1000支，并且每只的单位成本加合理利润是100元，供应商期待的投资回报率是20%，那么，供应商的价格为：
价格=1.2*（100000/1000）+100=220元
3.可变成本法：在某些情况下，供应商报价可能只含有生产这种产品的基本成本（材料+人工成本）。这样做的原因有：
效益不好时维持企业的生产，留住熟练工人；
产品是制造的副产品，且管理成本已摊到主要产品中；
供应商试图进入一个新的市场；
为了招来客户；
需要注意的是，许多供应商为了争取一个新客户都会采取可变成本法，争取到客户后，再在以后的产品中提价。采购需要清楚的认识到，可变成本法对供应商是短期的行为，没有供应商可能长期承受没有利润的价格。
而在产品是副产品时，供货的持续性会受到很大的影响，因为如果没有生产主产品，就不会有副产品。在中国的经济环境下，许多供应商甚至是恶意的采用可变成本法以占领市场和排挤对手，对于采购方而言，不了解情况会因为一时的成本降低而导致许多问题。供应商采用可变成本定价法对采购方的主要危害有：
1．没有得到充分评估的供应商进入合格供应商体系；
2．召标时，不适宜的供应商中标，导致执行时出交货、服务及其它问题；
3．为了减少损失，供应商使用劣质材料，或减少必要的工艺或检验要求，导致质量上的严重问题；
4．导致采购错误判断过去供应商的成本及合作意向，从而错误淘汰供应商；或导致原来的合作关系变得不稳定；
5．由于供应商需要在后来的产品中弥补前期的损失，导致后续产品的成本不合理升高；
6．该产品供应商的服务、质量不稳定，或者出现交货中断现象；
7．面对供应商突然的提价要求，浪费大量时间进行不必要的采购谈判，或被迫接受涨价要求，使采购预测的降价指标无法完成；
8．此类供应商由于着眼于短期业务，自身能力一般不足，为了获取长期合作机会，经常采取非常手段，非常容易导致采购的道德问题……
因此，当一个新供应商报出明显低于市场价格或同类供应商价格的时候，采购需要了解这种定价是否是可变成本定价。这时可要求供应商进行成本分解，然后作一定的分析，以了解供应商报价是否合理。如能确定供应商是采取了先进的工艺、可替换的原料、大批量或严格的管理等方法获得低成本，而且报价也有合理的利润，采购方当然需要优先引入这类供方。如果能详细了解到供应商报可变成本定价的原因，适当时采购方也可以接受，但需要同时防范其可能带来的危害。
四、产品给客户价值感受
还有一种定价模式就是按价值定价法，在该模式下，产品不是按成本而是按产品对客户的价值感受进行定价。
典型的按价值定价的行业就是化妆或奢侈品行业，比如，瑞士的手表，宝利龙的笔，卡蒂亚的首饰等。在IT和电子行业此类定价也很多，比如我以前在的二级管行业，同样封装同样电流的二级管，不管耐压值是多少其各项成本都是一样的，但是市场上耐压1000V和耐压200V的定价是不一样的。
此类商品的定价取决于以下因素：
替代物的可获取性
独特性的价值
采购方的供应商转换成本
相似产品的比较困难程度
公平性：在食用油价普遍上涨15%的时候，一家供应商要求上涨其同类产品10%的价格就会被认为是公平的
其它因素：如供应商的服务水平、质量水平等
五、供应商的成本：
供应商成本越高，其产品的定价也会较高。但采购方需要注意，供应商可能把并不是该产品的成本摊到该产品上，因此需要采购需要掌握作业成本分析法（Activity Based Costing）的基本概念，尽量防止此类问题影响物料成本。下一节中将会介绍作业成本分析法。
六、供应商的质量水平
较高的质量水平，会带来质量溢价，如同本章第一节的案例所示，产品质量会给客户带来极大的影响，因此，采购方对质量高的物料也可承受更高的定价。
七、供应商的交期
对于交期敏感的客户，愿意为交期短的供应商承担更高的价格。在现在剧烈的供应链竞争中，交期带来的优势越来越明显。典型的例子就是DELL，优秀的供应链管理能力导致其在成本、交期、资金周转上有比竞争对手更大的优势，从而使其在短时间成为全球第一的电脑供应商。
八、供应商的技术水平
通常采购方都希望和技术能力强的供应商合作，尤其是采购方有供应商早期参与（ESI）的要求时。而且，如果供应商因为技术能力而参与采购方的产品开发项目，采购方对价格的承受能力就更强。由于这种合作是双赢的，因此，供应商适当的价格提升也是合理的，采购方应避免作出错误决策。
九、供应商的市场份额
市场份额高的供应商，通常会有更强的技术、质量及管理水平，也会对其成本产生影响。基本来讲，除非是垄断，否则市场份额高的供应商价格往往较合理。
十、供应商的品牌号召力
在市场上品牌号召力越高，供应商定价权就越大，而客户对其产品的价格承受能力也会越强。比如奔驰、宝马的汽车，比如苹果的笔记本电脑和手机等。
十一、地区和全球的经济、政治环境
经济和政治的环境对许多商品价格影响很大，比如中东的政治形式对石油的价格影响非常大。比如前几年全球金融危机导致一些基材价格大幅度下降等。
十二、行业的波动
如果整个行业波动，供应商通常也会要求或被要求进行价格调整。
十三、其它因素
供应商的议价能力、销售策略等也会对价格产生较大的影响。
对于采购管理人员而言，随时收集和影响物料成本的内外部因素是提高自己谈判能力的重要方面。对于一个有充足信息的采购人员而言，在与供应商进行谈判的时候会更容易达到自己的目的。另外，这些信息的收集有利于采购正确作出对供应商和采购的各项决策，维护正确的供应商关系等管理工作。
采购管理的影响力成本
1.影响力成本的涵义。当企业达到一定规模时，其内部结构复杂，矛盾交织，这时处在不同部门的中层管理负责人之间冲突自然形成了，他们为了部门的小范围利益（有时是个人利 益），把自己相当多的时间与精力放在游说企业高层主管以及建立人际关系网等非生产性活动上，以期按照自己的利益去影响企业高层决策，这种成本经济学上称为影响力成本。
2.影响力成本存在的根本原因。一是利益相关。企业中的每个人都是经济人，经济人时刻期望以最少的付出获得最大的收益，企业是以整体来参与市场竞争的，每个员工的行为效果并不直接接受市场的检验，因此，员工个人利益与企业整体利益并不总是保持一致，有时是 冲突的。如上海梅林正广和集团公司在1998初准备搞电子商务，这是一个在网络经济时代前景看好但风险很大的项目，一些中层经理们为避开风险而游说高层决策者放弃，后来集团领 导聘请复旦大学专家当顾问，经评估决定上这个项目，建立网站，网上销售业绩名列前茅。二是信息不充分。
3.降低影响力成本的途径。降低影响力成本的途径，就是做到利益无关和信息充分。世界5 00强企业有一条成功经验是借助社会市场提供的高水平咨询服务。古诗云：“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，企业也一样，认识自己很难，企业决策，特别是经营方向的重大决 策，委托咨询公司，一是做到信息充分；二是做到与决策过程利益无关。从而大幅度降低影响力成本。正因如此，强烈需求刺激了发达国家的咨询业的发展。
综上所述，从现代经济学和现代管理学更加开阔的视野来分析企业成本，则许多隐性成本会逐渐浮出水面而被人们认识，从而采用各种现代管理手段降低甚至消除隐性成本，提高企 业整体实力和市场竞争力。
采购员必知的降低材料成本的方法和手段
1、通过付款条款的选择降低采购成本。如果企业资金充裕，或者银行利率较低，可采用现金交易或货到付款的方式，这样往往能带来较大的价格折扣。此外，对于进口材料、外汇币种的选择和汇率走势也是要格外注意的。如去年我公司从荷兰进口生产线，由于考虑了欧元的弱势走势，于是选择了欧元为付款币种（我公司外币存款为美元），从而降低了设备成本。
2、把握价格变动的时机。价格会经常随着季节、市场供求情况而变动，因此，采购人员应注意价格变动的规律，把握好采购时机。如我公司的主要原材料聚碳酸酯（PC塑料），去年年初的价格为2.8美元／公斤，而到了八九月份，价格上升到3.6美元／公斤。如果采购部门能把握好时机和采购数量，会给企业带来很大的经济效益。
3、以竞争招标的方式来牵制供应商。对于大宗物料采购，一个有效的方法是实行竞争招标，往往能通过供应商的相互比价，最终得到底线的价格。此外，对同一种材料，应多找几个供应商，通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制，从而使公司在谈判中处于有利的地位。
4、向制造商直接采购或结成同盟联合订购。向制造商直接订购，可以减少中间环节，降低采购成本，同时制造商的技术服务、售后服务会更好。另外，有条件的几个同类厂家可结成同盟联合订购，以克服单个厂家订购数量小而得不到更多优惠的矛盾。
5、选择信誉佳的供应商并与其签订长期合同。与诚实、讲信誉的供应商合作不仅能保证供货的质量、及时的交货期，还可得到其付款及价格的关照，特别是与其签订长期的合同，往往能得到更多的优惠。
6、请第三方采购信息咨询公司，充分进行采购市场的调查和信息收集。