俗话说：大海航行靠舵手。

古谚语云：良禽择木而栖。

将相无能，或累死三军，或全军溃败。追随的将帅，对你的职场价值观、格局与行事作风都将产生不可估量的影响。

可承载着我们事业理想、挥洒着我们激情与汗水的职场，现实往往比你想象的要曲折与艰辛。也许此时，你正为自己的领导，考虑转岗或离职，内心充满着焦虑与纠纷。

如果这样，不妨用心读完下文，我的亲身经历，相信能为你带来启发与帮助。

职场的迷茫与焦虑

遇上无法带你成长且缺乏责任与担当的领导，怎么办？

4年前，我拿到了某世界500强企业的offer（产品经理），如意的工作岗位和薪资，故而颇为珍惜。

部门承接集团战略新兴业务，重要性不言而喻。团队领导更是公司高薪从某银行特聘来的，他还带了自己的两名亲信（曾经的同事）。

在很多老职员看来，我们拿着特殊待遇、跟着特聘的领导、集团不计成本的资金与人力投入，业务又在市场风口之上，这样的一个团队成就业绩不是顺理成章的吗？

不是的，现实哪有那么容易。拥有优质的资源与能成事是两码事。

互联网项目向来是高度重视团队协作的，产品经理、研发、测试、UI设计缺一不可。横向的职能分工，对项目整体领导者的综合职业素质要求是极高的。

项目成果的关键

特聘领导承担着项目管理与产品管理的角色。产品管理上，因其自带亲信，因而核心的部门决策、产品战略、重点模块自然由他们承担，我们与其他两位后来的陌生人，以边缘模块和接受决策为主。优秀的绩效自然也与我们无缘，对此，除了努力做好工作，亦不能有太多怨言。一个领导重视亲信在职场中再正常不过。

问题出在了跨部门的协作上。项目工期的紧张，产品与研发、测试的高效友好协作，是互联网项目成功的关键。冲突便是这样开始，项目自进入开发与测试以来，进度不达预期，缺陷数量居高不下。

特聘领导矛头直指研发与测试团队，经常因几个具体问题在公共会议上争执一两个小时，而我时常为这样的沟通感到焦虑，因而会发表一些理解开发与测试同事、团队共同承担责任此类的观点，也反思我们产品设计思虑不全之处，对此，他大为不满。

团队间的相互指责

第一次会后，他私聊我，指出我会上的言论是对他的不尊重，且他都有录音，如果项目不达领导预期，他都有证据保护自己，期望我以后别再犯傻。

日本作家池田大作曾说“领导者的资格，决定于有无责任心”。内部的矛盾搞砸了公司的项目，项目较计划延期两个月上线，业务部门把矛头指向IT系统，一场更为激烈的责任撕逼战愈演愈烈。

此后半年，项目项目挫折不断，团队内部矛盾爆发，上级领导不得不亲自管理项目，以期找到问题结症。

不过，这并未带来实质的改变，更坏的结果还在蔓延......

绝地反击：放弃离职念想，联合一切力量打造个人影响力

入职接近一年，发生的这一切，让我陷入了严重的怀疑和绝望。

“是公司管理层有问题吗？如此明显的管理问题与责任方他们看不到？”

“是公司行事作风的问题吗？大集团所有人考虑的都是先做好自我保护？”

“是我过于挑剔或价值观不符吗？也许大集团惯例如此？”......

为此我陷入了无作为的混日子状态，应付每一件领导吩咐的事，准时下班。

可内心炽热的激情、实现自我价值的渴望，与现实环境的巨大差距，让矛盾与纠纷在内心升级。团队也开始逐渐有人离职，“要不离职吧？”我想。

最难过时，罗曼·罗兰的一段话点醒了我：“人生是场无休无歇无情的战斗，凡是要做个够得上称为人的人，都得时时刻刻向无情地敌人作战，本能中那些使你自行毁灭的念头，都是这一类的顽敌”。

那一刻，我突然意识到：

“集团是想做成事情的，营收是核心目标。而我为何要因为他人的无能而自甘沉沦？这样席卷在身边的一切只会越来越糟。”

“离职何不是逃避问题的态度，谁能保证下一份工作又能如你所愿呢？”

坚定信念，重燃激情，积极改变，是当下唯一走出困境与解决问题的正途。

可眼下的环境，任何激进、未经深思熟虑的的做法必将是失败的。因此，关键在于如何进行问题分析与行动，打造个人影响力，以获得跨级领导与关联部门的关注及认可，为自己创造可能的晋升机会。

至此，逆袭的故事才真正开始......

如何获得跨级领导的认可与支持呢？

彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中说：工作想要卓有成效，下属发现并发挥上司的长处是关键。

在当前项目深陷混乱、团队军心不稳的环境下，上上级领导无疑需要有人主动为他分忧解难，主动采取行动解决问题，给他继续投资项目的信心。

因此，我采取了一系列行动：

1.认清公司环境与战略目标

• 认清集团成立项目的初衷。具体为：

（1）获取项目立项资料，认真阅读集团与部门月度会议纪要，关注上层的决策动向。

（2）关注集团发文，年中/年终重要会议讲话。

（3）与业务、产品、研发同事多私下交流，了解同事们的观点。

• 研究集团的行事作风，这是生存的*规则潜**。具体为：

（1）有意结交人事部与其他业务线同事，获得交流机会。

（2）认真阅读集团与部门公开发布的规章制度。

（3）观察上上级与跨部门领导的做事风格，领会背后的目标与利益关系。

• 深入解读公司人事部与部门领导的人才选拔标准、绩效考核指标。

2.理清干系人关系

• 谁是项目的战略决策者：集团、部门？他们对项目的态度如何？
• 上上级领导对项目的重视程度如何？他还关注哪些重点项目？是否有机会参与？
• 业务、产品、研发部门对项目的话语权如何，彼此的关系如何形成影响链路？
• 如何处理与直属领导的关系：表面顺从，避免正面冲突，从而避开他的阻力。

3.分析可运用的资源

• 本部门资源：产品、技术、测试团队中，哪些人与我有共同的感受和想改变的意愿，可联合他们做哪些改变？
• 跨部门资源：业务部门想推动哪些事情，我能联合开发、测试提供哪些力所能及的服务？
• 建立个人影响力的资源：有哪些公共活动是跨级领导及整个部门关注的。比如我们的领导一直很看重部门内培训分享、创新技术引入，及公众号发文等。

4.制定可行的行动计划

斯坦福大学行为学专家杰弗瑞·菲佛教授说：“人们喜欢他们记得的东西，在很多情况下，人们记住了你，就等于他们选择了你。”

所以行动的第一步就是让部门同事与领导认识你并记住你。

第一：从内部分享与公众号发文开始：每月一次专业领域产品与创新技术应用分享，两篇公众号投稿发文。两个月后充分获得了跨级领导的关注，甚至在部门群众点名表扬。

第二：洞察跨级领导想做而尚未立项的项目，主动在分享内容及公众号推文中发表于此相关的观点，争取项目主导权。

第三：主动加班，争取与跨级领导碰面与交流的机会。为此，我获得了多次与他面谈，交流当前项目问题与解决方案的机会，并表示愿意积极推动解决方案的意愿。

第四：积极参与集团与部门的人才选拔活动。在人事部门每年有两次潜在人才专训班，均是通过PPT演讲与群面的方式选拔学员，为此，我精心研究评委与评选标准，做足了准备。也因此获得了机会。

第五：学会示弱与求教。帮助他人，会让帮助者获得成就感与价值感。我精心梳理了项目管理、业务、产品与技术相关的问题，并主动请教各团队负责人，同样亦不羞于向跨级领导请教。

张爱玲说，出名要趁早。就这样，我建立了良好的人际关系，在部门中拥有了知名度。

跨级领导亦开始主动安排项目给我，授权研发与测试资源于我。职场的每一个机会都弥足珍贵，我把每一个项目都做得十分漂亮。最后的结局.....

6个月过去，我走出了直属领导的管辖范围，拥有了自己的小团队。8个月后，原来的直属领导因高薪却迟迟无成果被开除，我也顺利晋升到了他的岗位。至此，我的职业生涯发生了扭转。

越过荆棘之后的职场心得

1.人在江湖，须有自己的信念与坚持。没有谁是你必须服从的，尤其是会让你沉沦的人。取代那些无法领导你与团队的人，是必须要争取的机会。

2.任何行动之前，需对环境、文化、干系人充分分析，充分借力，避免鲁莽行事与正面冲突。

3.停止相互指责，与他人充分共情。相互指责除了两败俱伤，不会有任何益处。尊重并换位思考，会让你获得良好的人际关系和群众的支持。

4.增强个人沟通能力，学会运用公众演讲建立个人影响力，提高个人魅力。

5.始终坚持学习与开拓视野，摆脱思维定式。没有人会不喜欢与积极向上、主动解决问题而又乐于分享的人共事。

所以成功并不难，难的是直面问题的勇气、保持激情和一颗始终向上的心。