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问题

各位老师好，团队招聘的人 3 个月试用期快满了，不想让其通过转正。应该走什么流程？

群友互动 1

@刘勇

如果确定要不过，一点拙见供参考：

1、先咨询HR相关政策，按流程走，避免触犯劳动法；

2、收集证据有理有据的跟员工沟通，沟通可以从员工角度来聊。比如留下来对他未来的不好的点，新人不合适抛不开几点实践能力问题、性格问题无法融入、试用期捅了篓子等；

3、提前 1 个月告知让人找工作，尽可能帮同学做好过渡让他顺利找到下家；

4、从招聘角度看这属于招聘事故，这块需要反思。

另外如果有同学会提出延长试用期，建议可以的话，争取延长试用期给同学。因为找工作的时候，下家一看就待三个月，大概率是试用期不过，同学后续工作不好找。

从这个角度看延长一两个月既可以给同学继续考察给机会，还可以侧面角度帮同学更好的找到下家，毕竟不是人本身的问题，是真的两边不合适。有这个点跟同学聊也好聊。

我们这个路子是跟员工聊最终的目的是让员工走主动离职，类似劝退，好聚好散，这个结果最好；我们公司试用期不过应该没有赔偿这个说法，这个操作起来套路比较深有点腹黑。

Fire 好难，但是总会碰到就跟聊绩效一样，一招不慎管理者身败名裂。

被 Fire 的员工会向隔级上级投诉、bp 申诉、公司内网脉脉匿名发帖，这种狗血事件太多了。

所以说心正容易，但是操作层面就很难。

说多了都是泪，不过也在一次次的教训中成长出来了。

群友互动 2

@Echos Daddy

先沟通吧，应该没人愿意通不过试用期。

看看是不是和预期目标不一致，实在不行建议内部转岗。

之前这边有个人做中间件的除了方案老板觉得不合适，先转业务。不过后面没来，不清楚后面咋安排了。

实在不行各种路都走不通再走延长试用期因为这种毕竟不是所有人都能接受的。

群友互动 3

@ 兔兔

前两个月也需要指出问题，看能不能修改吧。

如果没有明确的不合格理由，并且员工事先是知道这些要求的，确实不适合卡人家。

或者延长试用期观察，这个我做过。

群友互动 4

@melon

刘老师的书里面不是写了，诚意正心，从公司从团队的角度考虑问题。

不要有「刽子手」的心理负担。

全景图分析

诊断

关于「辞退」话题，国家有相关的法律法规，每个企业也有自己的规章制度，所以我们不针对辞退流程做探讨。

我们来聊一些管理者需要做和可以做的事情，比如如何使用绩效作为管理手段，达到双赢的结果。

因为涉及到对团队成员能力以及如何告知对方结果，我们把它暂定为团队建设和管理沟通问题。

应对思路

太长不看版：

• 用最后还能争取到的时间，制定「绩效改进计划」
• 尽早的跟这个员工进行沟通，主要内容是目前的问题，要求他在什么时间达成什么目标
• 让员工确认该绩效改进计划
• 跟进员工工作，进行反馈
• 绩效结果评估及沟通

这样算是提前给了员工一个思想准备，不至于太突然。就算是试用期过不了，他也有了一定的心理预期。

我们先整体来看下绩效管理都包含了哪些事儿。

绩效管理大体包含五个步骤的工作：

1. 绩效计划或绩效评估方案的制定。你未来给员工打绩效的依据是什么。
3. 和员工确认绩效计划。你和员工都要认同这个评估手段，所以很多公司的绩效计划都是要员工签字的。
5. 归档并维护。可能会因为员工工作内容的重大调整，中期会有一些更新。
7. 绩效评估。你需要对员工在本次绩效周期内的工作表现进行评估和打分。
9. 绩效沟通。就绩效评估结果和员工进行沟通，达到对齐共识、辅导和激励的效果。

你不难发现，绩效沟通是绩效管理的最后一步。如果前期工作做不好，仅在沟通阶段下功夫，就算技巧再高超，花样再多，也是假把式，中看不中用，很难让员工真正信服。

毕竟，员工并不傻，很多时候被迫接受了你的说法，主要是觉得徒劳无益而已。

无论是你不情愿沟通「坏消息」，还是内心有歉疚和忧虑的负担，都是因为你把绩效沟通的焦点放在了绩效结果和对结果的传递上，而没有看到绩效沟通有更重要的意义和价值。

那么，良好的绩效沟通要达到哪些目的？收获哪些价值呢？

• 对齐。绩效沟通的过程，其实是很好的对齐双方观点的机会。
• 你们可以互相同步自己的信息；
• 听取对方对于这些事实的看法和判断；
• 了解对方在乎的焦点在哪里；
• 交换双方对于同一个结果的评价标准
• ……
• 所以，一个有效的绩效沟通，会在事实信息、逻辑判断、双方意图、评价标准等多个层面上进行对标，从而达成共识。
• 辅导。绩效沟通的过程，不仅仅是告知员工绩效结果，更重要的是通过对过去工作的回顾，让员工有更多的思考和觉察。
• 所以，绩效沟通同时也是一个辅导员工成长的过程，当然这个过程最好不是说教式的，而是教练式的。
• 激励。好的绩效沟通，即便对方是低绩效员工，也会通过沟通令他重燃斗志，对未来充满希望，从而达到激励的效果。

由于通常绩效相关的工作都是由 HR 来推进，所以，很多管理者把绩效管理和绩效沟通当成是 HR 的「政治任务」来完成。

有的时候还把低绩效的问题归结为是绩效制度的弊端，和员工沟通的时候，也以一副「全赖公司和 HR，我也没有办法」的无可奈何的姿态。

种做法并不能收获前面我们提到的三个目的中的任何一个。

绩效说到底主要是你和员工之间的事儿。它作为一种管理手段，是用来确保员工的产出和你的预期相匹配的，所以是你俩之间的一个「工作协议」，其他人更多的是第三方的角色。

既然是协议，那么就是双方都要认同才有效，所以第 2 步的「双方确认绩效计划」是最关键的，这是绩效沟通的基本前提和依据。

这里要特别强调一下，你对员工的绩效做评价时，一定要有评价依据，这个依据最好就是一起制定的绩效计划。最忌讳的就是在沟通中管理者有太多的个人感受和主观臆断，这是没有说服力的。

最后无论你是想要让员工改善变好，还是想要辞退他，都推荐你使用行为分析模型。了解他的问题到底在哪里，也是为他的未来给予一个方向。

行为分析模型：

• 认知：他是否不知道如何做是合适的
• 意愿：可以沟通了解下，看看员工的需求是什么，也对齐下期待。试用期员工意愿低，考虑管理成本，可以考虑辞退。
• 能力：指出能力需提升的点，给出方向

更多内容可查阅极客时间专栏《技术管理实战 36 讲》中的第 23 节：如何和低绩效员工谈绩效？

期待你的案例分享！