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导读：

企业领导在同行标杆工厂参观回到工厂后立马找运营部门召开会议，领导讲述了参观的感觉：别人工厂的员工上班是在打仗，走路都带风，自己工厂的员工是在散步，员工缺少工作积极性，工厂管理和激励措施迫切需要调整。

通过对比发现参观工厂采取的是计件制，自己工厂采取的计时制，领导认为这就是产生两种不同结果的根本原因。

很快在企业内以工艺部门为主导，全厂推行计件制，两个月转眼过去了，计件制迟迟无法实行，其中订单不饱和，员工工资无法得到保证是阻碍推行的主要的原因。

同样为计件制工厂，是什么原因导致员工工作不饱和？

最直接的原因就是销售订单不饱和、不均衡

• 销售订单存在明显的淡旺季，淡季订单无法匹配产能
• 当月订单下达集中在某个时间段，例如月初订单不足
• 预测订单准确率低，影响物料采购和生产计划安排
• 企业生产安排没有考虑均衡化生产
• 生产员工安排不合理，存在工作不饱和
• 生产员工和产品不匹配，存在冗余
• 公司产品不适合推行计件制

工作不饱和对员工造成哪些影响？如何影响员工积极性？

企业决定推行计件制，一个基本出发点就是多劳多得，激发员工的积极性，鼓励员工多干，多做，多拿工资。

• 订单不饱和就意味着员工上班有时候没事干，没干活就没收入，直接影响当月工资
• 影响员工对企业的信心，活都没得干，企业可能撑不久
• 收入不稳定，订单不稳定会导致员工每月收入差异大，员工不稳定
• 怎么做都是收入低，破罐子破摔

作为管理者，需要从哪些方面去科学的推行计件制，提高员工的积极性呢？

要紧紧抓住我们推行计件制的目的，那就是要提高员工的工作效率，节省成本，给企业带来效益。

1、既然是多劳多得，首先要解决员工多劳的问题，题目中的订单不饱和，每个企业都存在，解决这个问题的主要方法就是预测订单，备成品库存，进而抵消淡旺季，订单不饱和带来的影响。

2、优化人员配置，如果通过各种方法依然存在明显的员工工作不饱和，那么就需要优化人员配置，留下工作积极，效率高的员工，保证留下员工的工作饱和，同时也保证了员工工资，节省了人力成本，这个也是推行计件制的目的。

3、制定单价要科学合理，计件制的工资组成方式是单价*产出，单价要有数据支撑，经过不断推演，员工心中也有杆秤，不要把员工当傻子。

4、特殊情况要设定保底工资，对于企业因素导致的工作不饱和，例如订单萎缩、物料紧缺等，对于留下的员工来说，肯定希望自己多干，给企业创造效益，既然企业也留下这些员工，肯定要设定保底工资，不能寒了人心。

5、虽然是计件制，不能简单理解反正你是多劳多得，你爱干不干，不*你干**就没工资，对于员工的激励需要综合采用多种方式，对于班组文化建设要重视，员工士气要保持，人是有思想，有主观能动性的，心情不一样，干活的效果也不一样。

老板与员工一点要明白，企业经营为的是什么？

企业的一切经营活动最终都是为了绩效，而绩效管理则等于利润管理。绩效管理的本质是将影响利润的各种因素，效果最大化！

很多企业做薪酬绩效管理失败的最大因素在于：企业的思维不等于员工思维；员工的利益不等于企业利益；所以很多薪酬绩效方案难以持续运营，往往只能半途夭折。

首先，在设计薪酬绩效模式前，老板一定要知道薪酬的四大特性：规范性、公平性、激励性与增长性。

这四大特性中，激励性薪酬是当下中国企业与员工最需要关注的。中国早已经从人口红利进入了人效红利时代，规范性薪酬已经不符合当下时代的需求，所以激励性更应该备受关注与趋同。

企业要清晰的知道，你赋予员工的薪酬，是向员工购买什么？

购买时间？体力？忠诚还是学历？经验还是阅历？

这是大部分企业都被陷入的死局，把薪酬的激励性，投入到了员工的隐性价值上，停留在了主观评价上。企业更应该把薪酬用在员工的显性价值体现：如创造了那些结果，带来那些效果！

推荐KSF薪酬全绩效模式，解决员工的加薪问题，也解决员工价值体现的难题！

什么是KSF?

KSF又称为“关键成功因子”(key successful factors）是指决定岗位价值的最有代表性和影响力的关键性指标。

决定岗位成就的只有少数的关键因素，这些因素具有规律性、决定性、成长性、关联性等特点，每一个因素代表一份特定价值，并与员工薪酬、晋升、奖励相关，聚焦这些因素，并视其为核心目标。

它不单边给员工强压目标、任务，更强调给员工加激励加动力。不让员工只为公司而工作，更希望员工为自己而努力员工收入不是公司给的而是自己创造出来的。最终实现员工

KSF的设计原理是什么?

• 员工的核心价值不在于将所有的事情都做好，而是将重要的事情做好！
• 这些重要的事情并非完全是员工自己认为的，而是职责定位或由上级决定的！
• 将岗位重要的职责及公司所需要的结果进行归纳梳理，并形成目标或标准，就是决定岗位价值的关键因子！

KSF的主要设计原理是：价值分割，薪酬分块。

定出可操作的KSF的十个步骤：岗位分析、价值提炼、战略梳理、目标分解、数据整理、平衡利益、整合测算、激励规划、沟通共识和自我计薪。

举个案例，某生产经理薪酬模式:

在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。

生产经理KSF薪酬模式

如果采用KSF薪酬模式，他会有6-8个加工资的渠道，在原有平衡点上：

毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；

总产值每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；

报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；

及时交货率，每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；

员工流失率，没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；

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今天重点分析企业二线岗位（如如行政、财务、人事等）该如何做薪酬绩效的改革

大部分企业二线岗位的工作现象：

1、工作内容繁杂，没有工作重点

2、一般只做份内的事情，不愿多承担工作

3、工资相对固定，加班工资是不错的选择

4、效率低下，总在忙于做事，但却不愿意对事情结果负责

5、工作量不饱和，真正做事的时间很少。

针对二线岗位的岗位特性，我们做了PPV薪酬量化模式的设计调整！

PPV薪酬量化：是指基于个人产值、价值的薪酬计算模式，强调按个人的产出和价值计算员工报酬。

PPV的设计原理：企业与员工是一种交易关系，企业向员工购买他直接贡献的产值与价值。如果员工做出的结果达不到企业的要求，企业可以对既定的产值标准进行减扣，并按实际认同的产值计算产值回报。

PPV的设计步骤：

第一步：以是否容易测量为导向，取出易计算的部分

第二步：对易测量计算的部分，进行时间、数量、价值分析

第三步：初定易测量部分的工资占比，并分别定价

第四步：对不易测量部分进行分类打包，并建立管控标准

第五步：测算进行比对

第六步：找到产值标价平衡点

第七步：开放更多的公共产值

第八步：后续的标准修正，增减测量内容。

再举个例子：

某个公司财务工资，在过去，基本都是拿着基本工资4000-5000，工作没激励，状态出不来，还有离职念头。

我给这个财务做了薪酬调整，把工资分为固定工资+PPV工资两部分，P工资具体可拆分为多个P指标：

P1：按时完成内部经营报表,800元；

P2：按时子公司完成内部经营报表,400元；

P3：按时完成外部报表,200元；

P4：业务提成表,400元；

P5：完成员工工资表，240元；...

P6：完成考勤表：200元

PPV薪酬模式，打破固有的薪酬模式，让员工工资，按照工作量来定，员工做的越多，拿的越多，就算是基层员工，也可以拿到高收入，且不增加企业成本。

案例二、某企业配送员的PPV薪酬绩效设计

案例三、某企业总部对接员的PPV薪酬绩效设计

PPV设计的三大原理：

1、多劳多得：让员工为自己干，做得越多越好，收入就应该相对越高；

2、一专多能：鼓励员工在拥有一技之长的基础上、在有主职角色的基础上，让员工可以同时承担更多工作角色，发挥更多的价值。

3、复合价值：根据工作流程与工作量，以高效为目标，合并部门、岗位的职责功能，4个人干3个人的活，通过优化人效，给员工更多提高能力、增加收入的机会。

PPV的目的：不让雷锋吃亏，也不让雷锋计较。

PPV产值量化薪酬

1第一步：分析

岗位分析的重点：

1、工作事项

2、花费时间

3、分布规律（日、周、月、季、年）

4、工作强度、难度

5、工作价值

6、测量方式

2第二步：量化

1、找出易测量的部分

2、并对易测量的部分再进行时间、数量、价值分析

3、易测量的部分为工作总量的30-50%

3第三步：定价

1、对纳入测量的部分组织模拟定价

2、根据定价进行实步测算

4第四步：归类

1、岗位产值：指定岗位或流程紧密的岗位才能做的部分

2、公共产值：通过培训或指导，可以公开招募执行者

5第五步：测算

1、测算各岗位的可能性收入

2、通常，测算后的工资会低于原工资

3、因此，必须补充新的产值项目

4、组织比对，增补项目后的可能性收入必须高于原工资

6第六步：打包

对不易测量部分进行分类打包，并建立管控标准

7第七步：开放

开放更多的公共产值，进一步提升人效

8第八步：优化

不断调整、修正、扩充产值项目

通过总结、评估，保持月月小修、半年大修的优化进度

具体解决了以下问题：

1、每个月应该付出员工多少薪酬的问题。

2、员工的收入状况与其能力、价值充分匹配的问题。

3、员工认真履行职责、行为结果与价值之间的关系问题。

4、员工只做自己的事情、不愿意付出与兼顾其他工作的问题。

5、员工收入相互比较、衡量的问题。

6、跨部门工作、全员营销、团队间相互支持等无法有效衡量和激励的问题。

7、员工关注利益的多次分配的问题。

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