知风云： 产生员工持股退出“堰塞湖”难题的根本原因是，员工对于企业的发展和未来预期不理想，对于个人持股价值的未来增长信心不足，这才导致持股的人想退出，新人又不愿进的“堰塞”局面。
作者| 知本咨询国企激励研究院
责编| 亿亿 编辑| 阿苓
今天我们讨论一个新的激励话题：员工持股退出“堰塞湖”。
这是一个打比方的概念，什么是持股退出“堰塞湖”呢？一起先看两个例子：
A公司
这家企业是一家高科技公司，在过去多年的经营中，取得的业绩都不错。
在集团公司改革部署中，对A公司的发展有很大期望，看到企业经营管理团队有改革的冲劲，就在几年前根据改革政策的要求，推进员工持股在公司正式实施落地，一共有上百个核心人员成为持股员工，当年的目标是冲击资本市场，通过五年左右努力成为上市公司。
不过，在这几年里，企业发展并没有完全按照预想计划完美实现，首先是上市计划，由于这几年公司的业务收入中来自集团内部兄弟单位的比例还有些高，所以暂时还满足不了上市的硬件要求。
其次是人员调整，由于整体干部流动和人员安排，在几年时间内有部分企业中高级持股人员调离，或者个人其他原因主动辞职……
新的情况就此出现。
按照员工持股相关政策规定，岗在股在，离开企业的持股员工需要在规定时间内（6-12个月）将原有持股的份额退出。根据这个政策，企业开始执行时，却发现退出落地有些难度……
一方面 ，经过几年的发展，很多员工对于企业能不能实现既定发展目标，能不能上市这个问题产生了疑问，所以即使经过公司领导动员，也很少有员工愿意继续出资购买这些退出员工的股权。
另一方面 ，公司原本设计用于持股流动的资金蓄水池，由于规模有限，很快就用完了，无法满足不断增加的员工退出流动需要。
同时，公司管理层也注意到，如果想由国有股东回购这些员工持股股权，价格是公司的每股净资产值，这和员工入资时的资产评估值相比有一个差额，退出员工并没有意愿转让。
所以，问题就来了。
一面是不断出现退出和转让流动的需求，一面是没有受让承接主体的现状，持续累加了几年后，就形成了一批员工离职调动后的退出股权“堰塞湖”。
B公司
这是我国西部省区一家工程领域的大中型企业，在混合所有制改革当中实现了市场化发展，引入了一家知名民营企业集团做大股东，国有股权退居第二。
为了更好的释放企业核心团队的积极性，混改时签订协议，由民营股东将一部分股权转让给员工持股平台，实现长期激励。
各方都严格执行了股东投资协议，核心团队也出资受让了股权，完成了员工持股，在当时对激发活力和动力产生重要影响。理论上看，这是一个多方共赢的治理和股权安排。
不过，环境的变化有时始料未及。建筑工程行业在之后的几年中出现了重大的变化，加上疫情叠加的考验，公司的经营业务开展受到重大冲击……
在此情况下，不要说持股收益和分红，企业的正常支出也出现难题。持股员工人心浮动，纷纷寻找各自出路，开始要求公司民营股东和国有股东回购股权，不再继续干下去。
同样的问题出现，这样情况下，是不会由其他员工愿意接手这些退出股权的，也没有其他“白衣骑士”来救援，“堰塞湖”就此产生。员工持股原本是一个激励措施，反而成为影响员工心理稳定、群体稳定的一个推手。
01
产生持股退出“堰塞湖”的原因是什么？
以上两个企业的仿真案例，描述的是比较典型和极端状态。这其中反映出来一个共性的课题，那就是在员工持股等股权类激励工具实施中，股权流转机制的设计和执行中的操作难题。
对于这个问题，社会各界早就在关注并且着手制定可行的操作方案。“堰塞湖”情况的出现，让我们更加清楚的理解到病症和表现。
看病，既要看病状，也要揪病因。
股权退出堰塞湖，是什么原因造成的？
表面上看，有两个原因：
第一个原因是，用于回购退出人员股权的资金池子不够大，所以当人员多一点的时候，钱就不够了；
第二个原因是，政策规定国有股东如果回购，价格必须是净资产值，这和员工入股时的资产评估值之间，经常有个差额，所以员工感觉不合适，就不愿转让给国有股东。
但如果您仔细想，这两个原因只是浮在水面上的冰山一角。
为什么需要一个资金池来买这些退出股权呢？为什么只有国有股东回购这条看似不太合算的退出通道呢？
员工持股应该是一个激励措施啊！应该是大家都要争的稀缺资源才对，那为什么不能直接转让给其他还没有机会持股的内部员工，能够更好激励呢？
想到这里，咱们就进入了更加深层的原因了。
知本咨询认为，产生员工持股退出“堰塞湖”难题的根本原因是，员工对于企业的发展和未来预期不理想，对于个人持股价值的未来增长信心不足，这才导致持股的人想退出，新人又不愿进的“堰塞”局面。
所以，解决这个问题，既要治标，更要治本。
治标，就是要从机制上，将员工退出和股权流转的落实路径更加细化、更加实操；
治本，就是要从预期上，给予持股员工更多的力量，真正让他们可以和企业绑在一起、心在一起，树立更加客观和正能量的心理期待。
02
国有股东应对之策
员工持股作为国有企业激励员工的重要方法，效果执行好坏，国有股东很难独善其身。找到解决股权退出“堰塞湖”的答案，正确行使国有股东的权力，也是保障国企可持续发展，国有资产保值增值的必然之选。
知本咨询认为，这里关键是回答好两个问题。
问题一：国有股东能不能“开口子”做回购？
在很多实施或者准备实施员工持股类激励的企业中，经常会听到一种建议，希望未来在一定条件下，企业国有股东可以给员工做个承诺，对于持股股权按照退出时的评估价格进行回购。
比如，如果某个干部在中途调走了，或者持股后退休了，或者企业发展难以按期上市，这些时候希望可以给持股员工一个上岸的路径。
现行政策规定，国有股东可以实施回购，但是价格必须是净资产值而非评估值。这条规定要不要改呢？
我们认为， 不需要改！也不能改！
这是和员工持股这种股权激励的出发点和特点相联系的。作为公司股东，投资一家企业，就是投资一个长期的事业，既要做好投资成功的准备，也要面对事业不顺利的局面。
员工持股是一个“刚性”程度很高的激励措施，这种刚性也是一个约束机制。做了员工持股，就好像是进入一条单行道，达不到终点，很难兑现收益。
如果更改了国有股东回购条款，结果是在这辆车上，员工们可以自由上车、下车，国有股东却只能自行前进，没有退路。这个结果，和我们期待的“分享发展成果，共担经营风险”的股权激励目标，南辕北辙、相距过远。
所以，知本咨询并不建议为了解决表面上的员工持股流动难题，就急于放宽政策，由国有股东开口子进行回购。
但是，这并非等于我们什么都不做，国有股东还有大量的事情要完成。
问题二：不改政策，国有股东要做些什么才能解决问题？
先说答案，要解决员工持股退出的“堰塞湖”难题，国有股东需要重视和加强 “持股员工后管理” 。
这是一个新名词。
持股员工后管理，是指在员工持股完成，公司注册变更，持股平台成立之后，要展开的对这一小部分关键岗位、核心人才的股权管理。
在过去几年间，这个部分的管理，被很多国企忽视了，所以引发了堰塞湖不断累积，因而需要尽快补课！
持股员工后管理，至少包括三个部分的工作：
股东管理：保持持股队伍稳定性
一家企业的发展，依靠的是核心人才，如果这些人才又入股成为股东，那就更是如此。
对于这些核心股东人才，企业首先要做的，就是不断评估和审视他们的发展和作用，让他们更多的在企业内部发挥作用，给他们更大空间，真正让他们变成企业主人。
同时，要在干部管理方面，内外沟通，让这些持股的核心人才更多稳定在企业内部，尽量少的被集团公司或者其他企业调走。这样，现在的人心稳定了，得到更大重用了，也就有了更长期的发展想法。
预期管理:激发员工坚定信心
信心比黄金还重要。企业发展可以有起伏有波动，但是核心团队的发展信心和力量，是可以传递给每个员工的。
国有股东可以重点加强的，就是要对持股平台内的员工，真正按照股东的方式加强沟通，经常召开持股员工的会议，用实际行动、用文化力量，不断增强大家对公司发展未来的预期和信心，团结大家凝结的更加紧密，而不是各有小算盘，分崩离析。
需要说明一点，一些国企在员工持股时，与国有股东签订了一致行动人协议，这是非常好的实践。不过，既然是一致行动人，那么国有股东就需要更多的向持股员工释放更多机会，给予更大的参与治理和管理的空间，这也是持股后管理的重要部分。
股权管理：做好股权流转的技术准备
任何一家企业，出现持股的流转是难免的。这时就要提前做好股权流转承接的技术准备，不要等出现了需要，再来处理，就来不及了。
技术准备的基础是，用于股权流转的蓄水池。这个蓄水池，一般按照总持股股权的10%左右搭建，有专门的机制安排。
技术准备的保障是，持续将员工持股作为公司中长期激励的重要手段不断深化，在企业内部持续寻找和提升和评估新人，做好接替的准备。
技术准备的过程是，企业要制定一个年度的退出时间窗口，同时详细制定流程，保证退出过程的透明和公正。
总的来看，知本咨询认为，股东管理、预期管理、股权管理三个结合，做好员工持股后管理，可以在一定程度上，将员工持股的流转难题进行破解，并有效预防“堰塞湖”的出现。
员工持股退出“堰塞湖”，是国企推进中长期激励中一个新情况。办法总比问题多，出路定比障碍多，只要我们不断思考和尝试，这个前进中的小石头，很快就会消失的无影无踪。
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