绩效管理四步曲：绩效目标、绩效辅导、绩效评价和绩效反馈
考核与评价体系是一种最有力的杠杆，只要朝合理的方向稍稍撬动一下，就会释放出巨大的能量。同时，考核与评价体系还是一个载体，企业的各项经营管理任务和目标，都可以通过这个载体传递下去。我们考什么，就能实现什么，反之亦然，我们要实现什么，就考什么。
一、绩效目标
绩效目标阶段是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节，参与和承诺是制定绩效计划的前提，绩效计划是管理者和员工之间的事情
1、皮格马利翁”效应
绩效目标值如何设置才合理？“皮格马利翁”效应，皮格马利翁效应，由美国著名心理学家罗森塔尔和雅格布森在小学教学上予以验证提出。亦称“罗森塔尔效应 (RobertRosenthal Effect)”或“期待效应”：“说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行。”皮格马利翁效应告诉我们,当我们怀着对某件事情非常强烈期望的时候,我们所期望的事物就会出现。
2、主管和员工：
就绩效考核目标达成共识，绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点，制订目标/计划应符合SMART原则（Specific 具体的、Measurable 可衡量的、Attainable 可达到的、Relevant 相关的、Time-based 基于时间的），应对目标/计划进行SWOT分析（Superiority 优势、Weakness 劣势、Opportunity 机会、Threat威胁），共同探讨防范措施。以终为始， 期初 多问几个为什么，可以减少大量无效率的工作， 破除“忙就是好”的误码区。
二、绩效辅导阶段
没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的真正核心，是主管辅导员工共同达成目标/计划的最重要的方式。
1、绩效诊断：通过绩效诊断等手段，可帮员工不断改进工作方法和技能。
诊断可能妨碍员工实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。绩效诊断可运用于绩效管理的各阶段。绩效管理中最 常风 和最糟糕的错误或许就是首先从个人，因素方面追究绩效差的根由。绩效诊断箱：
知识：有做这方面工作的知识和经验
技能：有应用知识和经验的相关技能
态度：有正确的电态度和自信心
外部因素：有不可控制的外部障碍吗？
2、过程监控：该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。随时纠正员工行为与目标的可行性偏离。
3、收集数据：收集和记录员工行为/结果的关键事件或数据。
什么时候需要指导与支持？从哪些方面指导？如何及时发现下属的支持需求? 辅导的三点建议：辅导的类型：正式、非正式；辅导的方法：倾听、鼓励；获取的信息：员工的期望与主管的期望。
通过绩效沟通后，主管和员工都应能回答以下问题：
工作职责完成得怎样？哪些方面不好？
员工是在朝着实现目标的轨道运行吗？
如果偏离轨道，需进行哪些改变才能回到轨道上来？
在支持员工进步方面主管能帮着做些什么工作？
是否发生了影响员工工作任务或重要性次序的变化？
如果发生了，在目标或任务方面应做哪些改变？
三、绩效评价
综合收集到的考核信息，结合关键事件记录，公正、客观地评价员工。诊断员工的绩效，拟订下一阶段的绩效目标计划（PBC）绩效发展计划。绩效评价阶段主要问题：
1、考核结果是否应该有比例控制？并请说出有/无比例控制的道理。
作出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年以一年，“区分”使得门槛越来越高并提出升了整个组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中。
2、案例中的主管在考核中存在什么问题？怎样才能做好考核评价工作？
绩效考核不是简单地给个考评结果。评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提高面展开，将绩效评价视为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果本身。管理者的使命：目标达成。学会有技巧地告诉员工他的差距所在。毕竟，成长才是最重要的。
|
误区 |
修正措施 |
|
晕轮效应：以偏盖全 |
以KP达标情况或工作目标达成情况为依据。 |
|
近因误差：以近期印象代替全部 |
做好绩效管理过程中的数据收集、记录 |
|
感情效应；结果不自觉受感情影响 |
以客观绩效指标为依据，二次考核为监督。 |
|
集中趋势：结果趋于中间拉不开 |
对管理者进行管理技巧培训，结果以统计百分比进行衡量。 |
|
暗示效应：评估人受领导及权威人士影响 |
以客观绩效指标为依据，通过二次考核与上司沟通 |
|
倒推化倾向：先为某人确定一个考核档次，然扣倒推出各考核项目的得分 |
不带有色眼镜，以客观绩效指标为依据。 |
四、绩效反馈
1、面谈沟通的程序：充分准备（拟定面谈时间、地点、方式、角度、内容等）、营造良好的沟通氛围、把握考核沟通原则、注意开始、平衡听讲问、外理话题偏听偏移、确定下阶段目标。
2、考核沟通原则：对事不对人，只谈绩效而不涉及人格；不将被考核者与第三者比较；谈话内容避免被第三者听到；谈话场地尽可能免受干扰；沟通要坦率、具体。
3、没有双向沟通，就称不上绩效管理，绩效管理重点的改变
|
旧重点 |
新重点 |
|
判断式 |
计划式 |
|
评价表 |
过程 |
|
寻找错处 |
问题解决 |
|
得一失(Win-Lose) |
全胜(Win-Win) |
|
结果 |
结果与行为 |
|
人力资历源程序 |
管理程序 |
|
威胁性 |
推动性 |
没有一个强有力的组织保障体系，绩效管理只能浮在上面，难以有效落实。
成立由公司高层领导挂帅，各大部门领导参与的绩效管理推进委员会，明确目标、职责、解决重大问题，在高层领导层面推动
成立各部门绩效管理推进小组，负责本部门考核制度的推行
对各级主管和员工培训、宣传绩效管理的思想、操作方法、制度内容和注意事项
对绩效考核实施全 过和 的定期跟踪，了解制度操作、部门及员工绩效改进情况，及时发现问题、总结经验，对绩效管理制度、方法等进行优化、改进工作