（接上篇）
圆桌会议：零售商眼中的自有品牌。
主持人：“精益零售”理论创始人 龚胤全
会议嘉宾：天虹数科商业股份有限公司 自有品牌总监 陈凯、品自高（上海）咨询管理有限公司 创始人 龚剑、福建冠业投资发展有限公司 自有品牌负责人 邹显增。
龚胤全：接下来这个问题是，在自有品牌发展过程中，遇到的最大的问题是什么？应该怎么解决？
龚剑：前面乐米设计的康总讲的非常好，我刚才也一直在拍照，但是自有品牌肯定不是换一个包装，换一个品牌这样就可以上市的。
所以对于我而言，最大的挑战是在于如何帮助零售商激活适合自有品牌生长的企业内部生存环境，这是一个系统的工程化。
从整体的零售战略，到数据分析的能力，到供应商的采购，到供应链的整合，到进销存出。
因为大家以前传进销存，现在更多的是进销存出，出不出去，所以你的货架上面铺满了商品，到最后包括上市。
我看到您刚才最后一部分假设和评估，这个整体其实是一个生态系统，这部分我认为是最大挑战，所以往往它是一把手工程。
龚胤全：像您在给企业服务的时候，应该也是从它整个价值链，比如上游的商品企划、供应商、生产交付、到零售商、到门店，应该也是整个价值链都全程参与的吧？
龚剑：自有品牌对我而言，它更像一个系统工程，它不像市场部，他不是一个部门的职能，你需要横着打通所有的采购、营运、市场、物流，包括QA、食品安全、到空间管理供应链，所以我前面说我说我斗天斗地斗的其乐无穷，就是因为这横向的系统工程，它是一个比较复杂的事情，不是简单的换一个包装，这是我的感受。
陈凯：我还是结合我们自己的发展状况来说一下这个问题，中国零售业做自有品牌也有10来年的时间，但是大家的占比一直都上不去。
其实天虹也是经历过这个阶段的，我们超市总经理王涛总之前也做过一个分享，他把天虹的自有品牌发展分为了三个阶段：
第一个阶段是探索导入阶段：所谓的探索导入就是说我们尝试开始去做自有品牌，但那个时候没有理论，没有体系，也没有人才，什么都没有，只是摸索探索。
第二个阶段是定位转型阶段：我们开始意识到自有品牌的重要性，在探索阶段我们也发现了很多的问题，这些问题导致我们做不下去的时候，我们就开始去反思。这个阶段就是定位和转型阶段。
第三个阶段就是快速发展阶段（2017年到现在）：遇到的最大的问题是我们在定位和转型阶段发现的问题，同时也尝试去解决问题，然后才实现我们的快速发展。
在这个发展的过程中间有一个最大的问题，刚刚我们的“精益零售”理论的龚老师在讲自有品牌的时候也有提到，就是品质问题。
什么叫品质问题？品质问题又叫定位问题，因为讲定位有点不好理解，我们直接就把它说小一点，就是讲品质问题，品质问题到底又是一个什么问题呢？
是片面的去追求低价格，这是我们在探索和导入阶段犯的最大错误。开发一些低价产品，片面的去追求低价格，看这个东西便宜就做，不便宜就不做，对供应商这个环节也没有太多的要求。
为什么没有太多的要求？
有几个原因，第一个原因是说当时我们的规模还比较小。
不像现在，我们整个自有品牌大概可以做到7~8个亿的规模，那个时候我们才三四千万，对供应链也没有话语权，找不到非常好的供应链，也不是人家不愿意给你做，而是量太小，服务成本太高。
另外一个原因就是理论的指导错误，我们当时对于品牌的评估没有形成体系。
在没有体系的时候，做什么东西不会犯错？只有做低价格的东西不会犯错，成本很低，所以不会犯错，总觉得便宜的东西，做了之后扔也能扔出去，是吧？
龚胤全：你这个成本最高，因为伤害顾客了。
陈凯：对，所以这就是我认为我们遇到的最大的问题。为什么我们会有发展的第二个定位和转型阶段，是因为后面我们要对这个东西进行改善。
我们重新把自有品牌的定位拉回到正常的轨道上来，把自有品牌定位为高品质、高性价比、差异化，作为我们的自有品牌的开发的定位方向。
把高品质放在第一位，然后才有我们的高性价比和差异化，经过这么一个过程，我们有了指导理论，体系也开始慢慢建立了，自有品牌进入高速发展的轨道。
高速发展还有一个原因，是借鉴于品类管理在中国的发展，品类管理的发展其实也就是最近三四年的事情。
以前讲了很多年，但真正应用的企业并不多。
但是最近三四年的时间，很多企业开始学开始用。
像我们张志强老师在推广的品类管理，对中国零售的技术性有很大的提升。
自有品牌的发展也是得益于品类管理，我们通过好的方式、方法，通过定位的调整，以及体系的建立，去实现了我们自有品牌的三年之内高速的发展，我认为这是我们天虹在发展过程中间遇到的最大的一个问题。
龚胤全：那我们天虹的定位是从什么时候开始转变，从过去的低价格、低品质向高品质高价格的转型是什么时候？
陈凯：转型还是比较晚的，转型完成是在最近这三四年。
龚胤全：刚才我们听到陈总讲他的自有品牌占比，也就最近三年完成了从3%到10%的销售额占比，你看这就是实践证明高品质还是没错，对吧？
陈凯：对，做自有品牌必须要坚持高品质。
开发自有品牌，我们现在的逻辑是什么？如果说卖场只剩下你这一个商品的时候，你能不能满足你的目标顾客群的需求？或者说你的卖场能不能存活？
如果说你是做一个很低端的东西，我相信你的卖场是存活不下去的，因为低端的东西，销售只会越来越差，短期内你有可能实现两倍三倍的增长，但是它的下降速度也会超乎你的想象，但是高品质的东西你持续去推广它，虽然说短期内你的销售不会特别好，但是未来的3~5年，甚至10年它的销售会持续增长。
龚胤全：好，谢谢陈总，我们再听一下邹总的分享。
邹显增：我觉得我们最困难的点还是在终端的落地执行。
从商品开发而言，我们从一开始就定义为优品低价，我们在选择品牌产品开发的时候，没有一味的去追求低质低价的商品。
从商品生产商的选择方面，我们也是多家的生产商进行对比，从而选最优的一家来开发我们的自有品牌。
商品开发出来之后，跟我们的对标品对比也有足够的优势，品质也不差，东西也不错，但是在终端的落地就非常有限，也可以说会被终端的执行层打折，我觉得这个事情到目前为止还是一直是困难之路。
自有品牌部门和常规的采购部门，一直都是博弈的状态。
常规的采购部有常规采购部的业务范畴，自有品牌有自有品牌的业务范畴，从某种方面自有品牌部门是会跟常规采购部“打架”的。
有的时候为了这个事情，我们自有品牌团队也会不定期的组织人员到门店终端去巡视，去给终端门店做一些指导和指正，但是往往最终落地和反馈的成效，还是比较糟糕。
从终端这一块，我们现在对自有品牌的整体规划，也在逐步的从 KPI到常规采购的手上，包括刚刚说到的商品的结构的梳理等等，再重新做一些规划，把我们的自有品牌在终端的展示和落地，有一个新的提升。
龚胤全：好的，谢谢。除了刚才我们所提到的问题和解决方案之外，因为时间的关系，我们再说最后一个问题或者说叫绝招：
如何去构建我们自有品牌的体系？
除了刚才龚剑总提到的组织的协同，上下游的协同；
除了陈总提到的高品质高价格；除了邹总提到的终端的销售等等；除了这些，还有没有其他的更影响成败的关键因素？回去能怎么用？
龚剑：在场的听众，好像很多是供应商。我今年经常会提到自有品牌的1.0、2.0，我今年还说了内部团队的3.0。
我先解释一下我的1.0、2.0、3.0，在这里我的定义是并存的，是指我跟零售商跟供应商之间的关系。
1.0的时代的供应商：如果你的商品什么卖点都没有，卫生纸、垃圾袋、保鲜膜你什么点都没有，对不起，你在我这属于1.0的供应商，因此对于1.0的供应商我只要价格最便宜。
2.0的供应商：某种程度上库存共管这件事，我定义当中的库存共管，可能不光是产品便宜，还有些起订量、包材各方面，站在某种战略性的合作的角度，我数据跟你敞开，你也把部分数据跟我敞开，这就是2.0时代。
3.0时代，我允许它附加值，给我报价可以高一点。
假设我的团队是市场营销能力比较薄弱的，而你本身的工厂的老板是一个markting作为导向的老板，你可以帮我提炼非常好的故事或者卖点，并且在产品上市之后给到我一系列配合的动作，那就是3.0的供应商。
如果目前我这边的供应商有上百个的话，我可能自己内部会给这些供应商打分，把它分成1.0、2.0、3.0，这些供应商同时并存。
那么怎样选择？也跟我自己团队的能力相关，我团队要是市场营销特别强，那么可能就调1.0的供应商偏多一点，其他的我都不需要。
商品我自己有数据，我也不需要去研究我的竞争对手，当然这是我个人观点。
我更多的是看着我自己店里的顾客，他究竟是谁，他多久来买一次。
未来的自有品牌体系，太多品牌不太好。
永辉之前接近20个品牌，我现在合作的零售商之前也是有十几个品牌，但是根本忙不过来。
沃尔玛做了那么久时间的自有品牌，现在也聚焦在三个品牌上，这三个品牌是沃尔玛那么多年来，自有品牌走到今天，你看到的品牌架构。
我们去研究阿尔迪，研究缺德舅，研究这些都没有意义，因为它所发展的、经历的历程，跟我们完全不一样。
我觉得还是要简单一点，这样让团队也轻松一点，顶多先弄个两个层级，平价肯定是切入口，这个毫无置疑。终端的话要找到好的供应商，把一个品牌做好，能打造出像现在的网红产品——王饱饱。
在品牌这边，我可能是聚焦策略，sku数也是一样。
龚胤全：好的，也给在座的各位启发了，如果说下一步你们要从1.0跳到2.0跳到3.0的供应商，可以加上龚剑总的微信，看怎样升级到3.0？
陈总，您也讲一下。
陈凯：讲体系我可能稍微嫩了一点，因为我觉得体系需要有非常丰富的经验，有非常广博的见识，以及对自有品牌的发展历史非常的清楚，才能把体系问题讲得比较清楚一些，像龚剑老师的咨询机构，了解的信息可能会比我们更多一些。
我讲一下我个人对于体系建立的理解，首先是去考虑这两个问题：①超市的发展方向到底是什么？②我们未来对于自有品牌的规划到底是什么？
为什么传统的零售企业做自有品牌做不起来或者很难做？为什么新兴的一些互联网企业或者说发展不久的企业，他们做自有品牌相对会容易很多，这个问题我们要去思考它。
传统的零售企业背了非常重的包袱，这个包袱是什么呢？
刚刚邹总有提到品类关系的平衡，这个问题是不能避免的。
因为你的盘子已经在这里了，你要去做这个生意，你只能去给品类创造增量，不能因为做自有品牌，而导致整体品类，或者说整体超市的生意下滑，这是大家的忍耐极限。
如果是说一个传统的零售企业想去把这个事情做好，它的方向应该是去把自有品牌规划要做出来。
未来自有品牌的规划，我的占比要做到20%，甚至是30%，我应该去做什么样的商品品类？
我的规划是要去做到40% 50%的占比，那我应该怎么去做品类，应该去开发什么样的商品？应该去配置什么样的人员架构？应该去定位什么样的品质？
我们应该先从自有品牌应该做成什么样这个角度出发去构建我们的整个体系，来服务于我们未来的目标，或者是说我们的畅想。
非传统的零售企业，他们为什么能够做得很快？
因为他们没有历史的包袱，反正是从0开始，可能非自有品牌的经营方式，销售业绩能做到100个亿，以自有品牌为主导的经营方式，有可能销售额只有80个亿，但是他没有往非自有品牌的方向去走，他走的是自有品牌这个方向，以自有品牌为主导的卖场的差异化的经营模式。
它在发展自有品牌的过程中间，是从零开始的，到了80个亿，他只要想办法从80个亿做到100个亿，以自有品牌为主导来做这个事情就可以了，他不需要考虑现在有100个亿的盘子，万一把100个亿做到80个亿了怎么办？他不用去考虑这个问题。
所以传统的零售企业做自有品牌很难，核心点应该是在这里，跟品类规划应该怎么来做？或者说大家的专业性达不达得到？大家的系统支持达不达得到相关？这是我自己的一些想法。
龚胤全：我从陈总语气中也听出了天虹下一步有可能会把他们的自有品牌独立出来，类似无印良品一样开一个新的品牌，有可能吗？
陈凯：这个问题其实我们现在有考虑，当占比达到10%以后，我们开始在考虑这个问题，我们的商品丰富度，以及我们商品的品质，能够做到基本可控以后，开始考虑走出去这个问题。
我们现在最担心的是什么？就是我走出去以后，万一我的东西品质不好，可能对我的品牌是负效应。现阶段可能我们的实力还差一点点，还是要继续努力。
龚胤全：我们期待今后天虹能够像带头大哥一样，走出一个新的自有品牌出来。
接下来我想问一下邹总，咱们冠超市自有品牌的体系规划有哪些？能给我们分享一下？
邹显增：冠超市今年受新冠疫情的影响，消费者的所有收支都在缩减，所有的实体零售都在不断的举行各式各样的活动在轰炸、在刺激消费、在增量。
自有品牌同样也会受影响，我们也要同样的想各式各样的方式来刺激消费，冠超市针对这个事情，也启动了一个新的品牌。
最早我们是单一品牌贯穿所有品类，今年我们临时启动了一个新的品牌。
新的品牌我们的思路是以量贩、以优质低价的模式来贯穿市场，目前紧赶慢赶在10月份上市了，有好几个sku了。
整个国庆黄金周的销售下来，整体反应效果也非常的好。
我们最早的自有品牌从公司战略的层面来做的，在定价的时候比我们的所有竞标品要低20%，这个价格是常年恒定的，集团是让我们做促销，当然在不做促销的前提下，这个价格在整个商品分类中，在整个市场水平中，也还是非常有优势的。
但是现在的消费者很多还是会受促销活动的影响，觉得促销很便宜，所以我们这一次才临时更新活动。
对于没有做自有品牌的企业而言，首先在企业的角度，你要确认你这个企业对自有品牌这一块的定位是放在什么的层面上？
是战略层面？还是说尝试性的层面？
自有品牌的规划很重要，需要有一整套的体系规划，而不是说看到谁做的好或者谁卖的好，我们也去做一下，我觉得这个是不太可取的。
整体的规划出来之后，不管是从人员架构也好，或者商品结构也好，或者整个市场营销分析也好，要有一整套的体系，整套体系出来之后，你才能说要不要去开发自有品牌，我认为是这样子。
龚胤全：好的，谢谢，因为时间的关系，我再总结一下。
自有品牌这个话题，我认为他跟新零售一样，三年前大家还在讨论要不要做新零售？要不要做到家？今天这个答案已经出来了，肯定要做对吧，连日本都在学我们的新零售。
自有品牌也不是说要不要做这样的话题，我认为自有品牌也是一个必答题，像日本也好，像欧美也好，包括像达曼在自有品牌方面的经验也是很丰富的，我们都可以去学习，不要排外。
我觉得中国人真的很聪明，中国人学习外语能力很强，学习中去创新能力很强，所以也希望大家能够推动中国自有品牌的发展，今天就到这里，谢谢大家。