在中国，企业实施ERP成功者少，失败者多。我们穷究失败的原因，无外乎有两种因素造成的：一种是外在因素；一种企业内在因素。

ERP实施失败原因剖析之外在因素影响

在男女论嫁时，讲究门当门户对，企业上ERP项目，同样如此。

在选择ERP系统时，企业应该非常清楚自己需要什么样的系统，什么样的系统适合自己，利用ERP系统来解决什么问题。这就象我们上街买衣服，什么样色的衣服适合自己，自己穿多大的衣服，市场流行什么的款式等。买衣服确定着色与大小、款式后，我们还要看看是哪一家的品牌，因为品牌代表着实力与品质和售后服务。接着，我们还要看价格，如果一套我们看中的衣服要上万元人民币，但是我们的工资一个月才一仟多块，甚至只有几百块人民币，买这套衣服那，可以让我们破产。这时就就要考虑同样能满足要求的其他厂家的品牌。我们穿衣服不仅要别人看，而且更要自己穿着适服，还要自己能买的起。

软件供应商的开发能力与开发团队的经验，项目的实施管理能力与售后服务是非常重要的，这关系着企业ERP项目是否能成功上线，ERP系统是否能持续正常运转。软件行业的门槛很低，三四万元人民币、三四个人员就能开一家软件公司，因此很多软件企业今天还存在，明天就找不到，如果企业买了这样供应商的系统，那么只有痛苦，没有幸福可言。

软件企业的开发能力与开发经验，预示软件供应商可以帮助企业处理个性化的需求，也预示着系统的实用性。如果，一个系统漏洞百出，实用性不高，意味着这个软件供应商的开发能力与开发经验不足，意味着这个软件供应商有可能不远的将来会消失。因为他的产品品质不过关，很可能会被市场淘汰。如果企业与这样的软件供应商合作，意味着企业要承担很大痛苦，意味着企业很可能成为试验品，变成软件供应商的测试员，ERP项目实施的过程会是一个非常痛苦的过程，会使企业在时间成本、资金成本、人员成本付出很多。

一些软件供应商实力不是很雄厚，由于人力资源不足，由于缺乏长期资金的支持，难以根据客户新的需求对软件系统进行完善升级，造成软件系统不适应企业的持续的发展要求。最后，软件系统有可能被企业弃之，使得企业面临二次的项目重复建设的局面

ERP项目实施过程，是解决企业需求、优化管理的过程。在这个过程中不仅是IT系统技术实现的过程，更重要是一个建立新管理体系的过程，所以软件供应商派出的项目实施顾问不仅要是信息系统工程师，而且更要是一个企业管理专家。在项目实施时，实施顾问要能结合软件系统功能，综合企业的需求，利用系统解决问题。另外，在解决企业需求时，实际顾问必须要能分清哪些需求要可以从系统上完成，哪些需求必须进行管理改善才能根本性地解决问题，同时，给企业输导ERP管理的理念，引导企业不仅要做信息系统的革命，而且需要实现新的管理体系的革命，做到"授人以渔"，而不是"授人以鱼"。实施顾问要能够帮助企业梳理业务流程，建立起合理的业务流程，利用过程的认知积累建立起企业新管理规范与标准。

很多软件供应商的实施顾问只是IT工程师，对于企业提出的需求，只能IT技术上进行解决，而不能从管理的角度去分析需求是否合理，最后会出现将企业的现状原原本本搬上了ERP系统，使企业管理得不到改善，从而使企业丧失了管理变革的革命机会，造成数据信息化完成了，但是效益不明显的结果。

ERP项目的实施过程，涉及到企业的各个部门，涉及到形形色色的人员，因此，软件供应商的实施顾问必须具备各方面的协调沟通与项目控制能力，这样才有可能按照计划完成项目。在项目实施时，遇到阻力，能够深入到企业相关环节，做出充分的沟通，明确问题所在，针对不同的问题采用不同的解决方法，如果是人员不配合时，需要晓之以理，动之以情，争取建立统一战线；如果人力资源的问题，则寻求企业从人力资源上解决问题；如果是企业业务流程或管理上的问题，应该改善业务流程或管理等等。但是,很多软件供应商的实施人员缺乏协调沟通与项目控制能力，无法深入了企业相关部门或人员的想法，不能与企业部门或人员做出有效沟通，从而导致你所说你的，我做我的，无法建立起统一战线，从而导致项目延迟,甚至失败。

ERP实施失败原因剖析之企业内在因素影响

ERP系统项目一个复杂的系统工程，它涉及到企业人力资源、营销管理、生产运维、后勤保障、财务管理与成本管理。ERP系统项目实施过程不仅仅涉及到IT技术，而且涉及到统筹学、管理学、心理学等多种学科。ERP项目实施需要一个良好和谐的企业文化背景、需要一个至上而下，富有团结协作、具有责任心、善于接受新事物，新理念、执行力很强的团队。

实施ERP系统是为了让企业管理运作透明清晰化、数据化，使企业管理由原来混沌化变为清晰，由感性变为理念，为企业的各个部门绩效考核提供数据依据，为企业决策者提供帮助。

例如,企业的采购物料成本从年初到年末变化是否与市场变化相符，采购成本的控制是否符合预期目标；销售费用与销售业绩是否匹配；库存成本升高是由于物料计划不合理造成重复采购，还是由于太多产品设计变更造成库存物料无法使用等等。

ERP项目的实施不是企业某一个部门的事项，而需要企业相关的各个部门分工合作按质按量完成各自的工作任务，需要着眼于企业 全体 的利益，从全局出发，牺牲个人或部门利益。在实施过程中，只要有一个部门出现不配合，就会影响到整个项目实施的效果。如，工程部或开发部的物料清单不正确，会造成物料需求计划的需用物料错误，从而导致采购物料错误，出现生产用料错误，最终出现品质异常；仓库不按规章要求及时在系统时处理物料的进出，那系会导致系统库存数据失真，可能导致物料需计划中用量的错误；采购价格的不正确可能会导致对供应商货款的多付与少付等等。很多企业ERP的项目的失败，是因为企业内部的各个部门象一盘散沙，各个部门各自为政，缺乏责任心、执行力差，使项目的实施计划与相关决策得不到落实；一些部门或人害怕ERP系统实施成功（数据透明化）威胁到自身的利益，从而人为制造各种困难，设置各种障碍，抵触ERP系统的实施。在这种状况，就需要企业的实施团队进行广泛的宣传与动员，晓之以理，动之以情。企业决策者对于顽固不化者，不能适应企业变革者要善于淘汰。

ERP是企业管理的全新理念，ERP项目实施预示着企业管理的变革，意味着打破旧的管理机制，需要建立新管理理念与管理体系。新的管理理念与管理体系是建立在现有的管理机制之上。因此，在现有的管理体系与企业文化背景下，必须要有一个善于学习与接受新事物、分工与协作、团结而富有执行力团队，企业的信息化革命与ERP项目的实施才会有人文基础环境。也就是，企业现有的管理体系与企业文化背景对ERP项目的实施有着很大的影响，甚至关系到项目的成败，但是项目实施成功也会对企业现有的管理体系进行了革新，使企业管理得到一个质的提升，这两者的关系是互相影响，相辅相成的。

在项目实施过程中存在着旧的管理体制的破除与新的管理体系的建立、新的要求与老习惯的冲突、部门局部利益与企业整体利益的冲突，个人利益与企业整体利益的冲突，存在着业务流程的重组、部门职能重新的划分与组合、工作的重新划分权责重新调整分配，因此，决定了项目的实施是一个非常激烈的搏奕过程，因此，需要企业管理者应从人力资源、资金、行政等方面给予最大限度的支持。

通过搏奕，就会产生认知的结果，这个认知的结果包括一些企业新的业务流程、系统操作标准、数据标准规范、要求、制度、相关决策等。实施团队应该在这个认知的结果上建立上ERP信息系统管理体系，为ERP信息系统管理提供制度上的保障与依据，为其正常运作保驾护航。很多企业在实施过程中忽略了对搏奕结果的制度化，造成系统实施完成后相应的管理管理体系却没有建立起来，项目成功上线，但是，日后的系统管理却无据可依结果。最后，回首一看，项目实施过程非常激烈，非常壮观、就象日本国会与台湾的议会一样，吵架了吵了无数次，却是竹篮打水一场空。

企业现有的因素对实施推行ERP的制约与影响。

1.企业管理现有的水平对实施系统形成制约；

有名俗话叫'麻袋上绣花，底子太差'。企业实施ERP项目同样如此。ERP项目的实施在企业现有的管理基础是进行。"管理是皮，ERP是毛，皮之不存，毛将焉附？"，这就是二者之间的关系。如果现有的管理基础太差，面临着改革的局面越大，可能会颠覆原来的一切，那就面临的阻力越大。越是起高级的ERP系统，对企业现有的管理体系要求越高。ERP系统的实施过程，是对企业的执行力的验证，也是对企业员工责任的考良，是对企业应对管理变革适应能力考证，因此企业现有的管理水平会影响系统实施的进程与效果，但是一个成功实施ERP系统的企业，它的管理水平会随着ERP实施成功进入到一个更高的层次。

例如，SAP ERP系统，要求企业管理比较规范和严谨，执行力很强，对于配置好业务的流程，讲究的是按部就班。管理体系没有到达一定层次的企业实施SAP ERP系统，会使企业感觉到ERP系统根本就是一个绊脚石。用一些企业话来讲，"上了ERP系统后，乱的不得了，一切都乱了。"例如易飞ERP系统，比较适合国内中小型企业，因为易飞ERP系统严谨而具有灵活性，对管理的要求不是很高。我们在深圳这样真实几个例子，龙岗一家企业花了几百万人民币实施SAP ERP系统，两年之后却不得不更换系统，最后又花了几十万上了易飞系统；布吉南岭的一家企业在1998年花了二百万港币上了IBM的一套系统，十年过去了，却用MS OFFICE 软件代替了这套系统。这样案例，我们经过分析后，结论是：不是系统不先进，不是系统不完整，不是系统不好用，而是企业的管理跟不上，企业的员工素质无法达到系统的要求。

2．企业的执行力不强；

实施ERP项目过程，对企业来说是一种管理的变革过程，是对企业至上而下的执行力的考验。在实施的过程中，会涉及到业务流程重组，权责的重新分配，整体与局部利益的矛盾，多劳与少动的不均，老习惯与新要求的冲突，这些需要企业管理者与员工要充分的理解与支持，否则会整天喋喋不休，相互推诿，造成有很多的决策难以执行或执行不到位，或执行时偏离了方向，从而影响ERP项目进度，甚至造成项目实施失败。因此，企业的执行力对ERP项目的实施至关重要！

3．管理层缺乏责任感；

由于一些管理者对自己在系统实施过程中所肩负责任和扮演的角色不清楚，以及缺乏对ERP系统的认识，认为项目的实施是IT部门与公司高层的责任，将自己置身事外，与已无关。一些管理者甚至认为ERP系统的应用会危害到自身的利益，因此会百般阻挠项目的实施，部门之间容易形成相互推诿，造成实施方案与决策事项难以执行。

因些在实施ERP项目时，必须要让相应的管理者明确做好本部门相关ERP的工作是自己的责任，是自己份内的事情，是日常工作中必不可少的部分。企业应该根据实际的需要修订相关部门与相关管理者的职能，并将其纳入管理者的绩效考核之中，让管理人员负起责任，让其有效监督本部门与ERP项目有关的工作，保证相关工作要能按时，按量，按质完成。

4．缺乏精通全局业务实施专业人员；

ERP实施是一项涉及从公司业务销售、生产运营、财务管理、人力资源、到后勤保障等复杂工程项目，而不是一个简单的IT技术或系统的操作应用，因此需要实施人员具有管理协调沟通、统筹计划、项目控制等能力。需要实施人员具备多方面技能，如IT知识、PMC运作、财务管理等技能，需要全盘、深入了解企业的业务流程。只要这样的人才能制定出有效的，令人可信、可服、可行最佳实施方案，指导ERP系统实施。

在项目实施中，实施人员不仅能从IT技术方面解决企业的提出的需求，而且要能从管理的角度，分析企业提出需求的是否合理。例如，企业目前的组织架构，部门职能是否合理与健全，会不会影响ERP项目的实施，日后ERP性能的发挥；业务流程是否合理，是否严谨，是否存在漏洞，是否存在弊病。公司组织架构与部门职能怎样整合，业务流程怎样规划设计，才能更好地实施ERP项目，充分发挥系统性能与功能，为公司创造出最大限度的效益；帮助企业利用ERP系统建立绩效考核机制；利用项目实施过程认知的积累，建立起新的管理规范与体系。

5．未能实现业务流程的重组与部门的整合；

在项目实现的过程中，未能效地梳理业务流程，实现部门职能重新整合，按原有的业务流程，照搬到ERP系统中，因此，管理上没有实现质的改变，从而影响ERP系统性能的发挥，产生的经济的效益不明显，以致影响公司对ERP系统的评价。企业实施ERP系统，就象买了一辆好的汽车，要让汽车跑的快与好，司机很重要，但路况也是非常在重要，汽车在路面很差的公路速度与在高速公路时速度有很大差异。流程就是ERP的公路，流程的好坏也决定了ERP系统的性能发挥。

很多企业在当初在设计组织架构时，没有很好的考虑，都是老板一时兴起所建立，部门的职能也由老板所确定，这种现象在中小型民营企业*特中**别突出。例如，我们在民营企业中在实施ERP项目时，经常发现计划职能很分散，生产计划由生产部门制定，采购计划由采购部门制定，物料由仓库管理，这几个部门相互独立，这三个部门沟通不协调，就会容易出现采购计划与生产计划相脱节，因此，我们在项目实施时，根据企业实际情况，将计划职能与物料供应整合到一个部门，也说就是新的部门承担了生产计划与采购计划的职能，而且包括了物料采购的职能与物料管理的职能，这样会实现从计划到采购、到物料配送在同一个部门，从而减少了采购计划与生产计划脱节的可能性，也减少了跨部门之间的沟通所带来的不良影响，从而也提高了计划与物料供应的效率。因此，在实施ERP项目时，整合部门职能或业务流程改善与重组是避免不了的，但是，实施人员必须具有所发现组织架构或业务流程的不合理性的能力。

6.最高层对系统实施缺乏耐心；

ERP系统实施到产生效益，存在一个持续改进PCAD的循环过程，而不是一蹰而就。ERP系统实施对一个企业而言就象一个新生婴儿，从出生到成才，为企业做出贡献，需要一个成长的过程，需要管理层呵护，在发现错误时，要能及时纠错。

整个项目可以分为孕酿期、诞生期、成长期、成熟期、最后是淘汰期，这个过程是周而复始的，一个周期短则需要四五年，长则需要数十年。孕酿期包括企业需求整理、软件选型与软件采购、硬件配置等。诞生期主要指软件从安装到成功上线，主要就是实施的过程，这个过程相当重要，是ERP系统定型的过程。中国有句俗话是讲小孩的——"三岁看小，七岁看老"，ERP项目也是如此。ERP项目实施过程是一个破除或改选旧的管理体系与破除新管理体系破除和管理创新的过程，涉及到业务流程重组、组织架构与部门职能，员工岗位整合，需要建立数据信息标准规范、业务流程运作的标准、新的规章制度、新的绩效考核标准建立等等。在个过程中所建立的管理体系中业务流程处理标准与相关制度规范，是企业ERP上线后，业务操作所遵循的依据。

成长期是一个PDCA的循环的过程，需要不断地进行检讨与完善之前所建立的业务流程与相关规范，需要为企业管理决策积累有用数据信息。在过程中，我们力求将原始数据及时，按质、按量输入ERP系统，确保系统中数据的准确与正确性、时效性，否则会造成ERP系统中相关的数据失真，误导别人。例如，库存管理的交易单，当有收到原始单据，确认无误时，应第一时间输入ERP系统中，否则会造成ERP系统的库存数据与实际库存不相符，可能会导致物料计划错误、生产延误等。

在这个过程中，如果出现系统产生的数据与实际不符，需要管理者冷静、理智、耐心剖析数据差异原因，找出问题的源头，确定是系统出错，还是数据操作错误，制定出解决问题的方案与处理方法，及时给予更正。与此同时，应该建立起处理同类问题的机制规范或标准或纠错机制，而不应该到处消极地报怨ERP系统，散布消极的信息，影响使用系统的积极性。即使，ERP系统存在的缺陷造成数据差异，应该与软件供应商联系，力求尽快解决问题。

系统成熟期就是系统能够稳定的运行，企业业务流程能够按照新的管理体系要求有效及时操作处理，相关部门、相关岗位各司其则，企业管理者能够利用ERP系统中所积累有用数据与信息进行决策。这个过程是ERP系统发挥巨大效益的过程，也是一个收获ERP果实的过程。在过程中，需要将ERP系统应用普及到企业管理的上层管理者，这才能实现ERP系统的真正管理价值。

天津一家生产自行车的民营企业，ERP系统上线了三年，但是产生的效益不大，企业感觉到困惑。这家企业找到我，请我帮助他们做ERP系统的二次实施与改善。当时企业的一位高层管理者对我说，公司上ERP系统花费了近百万，用了三年时间，却感觉不到产生了什么样效益。我问他一天会花多少时间去利用ERP系统，他说他从来就没有使用过ERP系统。我反问他，"如果你与你老婆不互动，能否生出孩子？"他听了我的话后，沉思的一阵，对我说，"原来如此！"。

企业要让ERP系统能产生效益，企业管理者必须学会与ERP系统进行互动，必须善待ERP系统。

ERP系统的淘汰期是指随着企业的发展壮大，ERP系统由于原有系统框架与功能限制不能满足企业管理的需求，ERP系统就需要更新换代，原来的ERP系统完成了它的历史使命。例如，大陆很多企业在使用了四五年易飞ERP系统或用友等ERP系统，最后更换成了SAP ERP系统，这就说明企业已经进入了一个新的发展历程，原有的系统已经不能适应企业发展的需要了。

7．缺乏制度的保障；

制度是信息系统日常管理的依据，是为信息系统保驾护航的重手段。

在系统实施过程中，通过对ERP系统操作与业务流程的改善、数据的标准、各部门职责等新的认知，将业务流程的处理方式、博弈的结果制度化与标准化，明确各部门在业务流程处理中的权责，明确哪些事情该由哪些部门做，应该如何做，何时做，何时完成，哪数据正确性与准确性应该由哪些部门负责，形成系统管理的制度体系，使得业务流程运作与系统操作有据可依，使得业务运作模式得以延续，而避免出业务流程运作模式朝令夕改或因人而异的管理模式，使得系统管理混乱不勘。

系统操作与业务流程处理模式制度化、标准化，也是提高系统运作产生经济效益的重要途径之一。

8．缺乏绩效考核与激励机制；

由于在实施过程没有形成绩效考核与激励惩处机制，因此，导致做与不做、做好与做坏，结果是一样，从而导致使系统相关操作或业务流程处理模式执行不到位，导致数据的实效性、正确性与准确性很差，从而影响到系统实施或正常运作的效果。

因此，在系统实施过程中，建立有效的考核与激励机制，明确相关部门或相关人员在系统实施或运作中所肩负的职责与责任，在业务流程处理中所扮演的角色，对于造成系统异常或影响拖延实施进度者予以精神或物质上的惩处；对于系统实施或正常运作做出贡者，予以奖励。

ERP实施推行成功，其实并没有那么难。只是很多企业没有认真对待而已，没有清楚认识到自身存在问题。同时，他们没有找到一个合适的ERP、及实施交付的团队而已。

截止目前，我们团成实施交付的信息化项目，成功率达基本９６％，这些项目都得了客户的高度的认同。