我是一个喜欢单打独斗的人！我把自己活成“千军万马”的能力，远远超过带团队的能力。

33岁那年，我还在一家世界500强的国企工作。也就是那年，我生平第一次当领导，管理20多号人，管理他们的绩效，并且手握人事大权。

他们当中有三个人跟我一起办公，其他20多个人分布在各个门市担任理财经理。

跟我共事的三个下属都比我年长，一个比我大12岁，一个大10岁，一个大1岁是我的校友。

在成为新晋管理者的第一年，我们办公室天天上演“宫斗大戏”，让我身心俱疲。后来情况发生好转，他们成为了我的左膀右臂，哪怕现在分开不在一起共事了，我们还能彼此怀念。当然，也有人相忘于江湖。

现在回头看看那段拧巴的职业生涯，我想与新晋管理者们分享一些心得，愿你们能快速地融入团队，和下属“打成一片”。

在一个部门或者一个企业更换管理者的时候，上级大BOSS一般会安排一个“辞旧迎新”的交接仪式，这是上级BOSS表达对上一任的感谢以及对新一任的期许。别看这个小小的交接仪式，信息量可谓包罗万象，而新晋接手的管理者可以从中获取大量有用的信息。比如：部门的老下属会以怎样的姿态来迎接新领导？他们对新领导有什么样的期许？他们对上级大BOSS态度又是怎样的？这些信息对于新来的管理者大有裨益。

我会将员工假设性地分为四类：追随型、“墙头草”型、挑衅型、漠不关心型。

追随型的员工比较单纯，他们相信上级大BOSS的选人决定，会跟着新领导好好干。

“墙头草”型的员工没有自己的立场，行事随大流，大家都拥护新领导，他就拥护，反之亦然。

挑衅型员工往往在某些方面有优势，但是这些优势没有换来晋升，可能造成他的不服气的情绪。也或者他是上一任领导的追随者。

漠不关心型的员工只顾埋头干活，没有太大雄心，只要自己的饭碗没有受到威胁就行。

这四类员工中，挑衅型的员工是最牵扯新任领导精力的人群，也是团队目标的“拦路虎”，说不定还会给其他员工带来不良影响。所以新领导与挑衅性型员工的调制适配工作，显得尤为重要。

下面我用三招告诉新晋领导，如何快速在挑衅型员工心中树立威信。

一、先礼后兵。

新晋管理者在正式接手工作后，先查阅部门相关的规章制度，依照现阶段的战略目标，修缮补充相关制度规定，并获得上级领导的批准。在团队中立规矩，树目标，教方法，制定分配、激励、淘汰统筹。“丑话说在前头”，让员工行事有据可依，受奖（罚）有迹可循。没有规矩不成方圆。

IBM前CEO路易斯.郭士纳对领导力有一个定义：领导力包含两个反面：方向感和驱动力。

部门的规章制度就是员工们行事的方向，激励（淘汰）措施就是驱动力。

但是要注意：重新修订的规章制度一定要经过上级领导批准，并与会通过。

二、用实力包容。

挑衅型员工有对立情绪一定是有原因的。新上任的管理者一定要私下谈心，问问他到底要什么？之前有什么期待没有得到解决？自己能为他做些什么？关于谈话的技巧，请参见我的另一篇文章——《怎么谈话，员工才能说真话？》

谈完之后，无论结果如何，都要信任这个员工，给他在团队展现实力的机会，允许他犯错，但是是在态度端正的情况下。

当团队中有人因为能力不足而犯错的时候，管理者一定要站出来采取补救措施，切不可责怪员工，在上级领导面前也要担当起责任，给下属一个机会。管理者用实力来弥补下属犯下的错误，下属会心服口服。

任正非说：“我不懂管理，不懂财务，我只知道水大才能养鱼。”

当管理者有一颗包容的心，团队才能做大做强。

三、让团队“保鲜”

不是所有人都会改变的。对于那些在团队中拖后腿，并且制造负面情绪影响他人工作的员工，管理者要将他们隔离开来。就像冰箱里都是新鲜的生鲜，如果有一块已经臭掉的肉，会让人大倒胃口。我们要做的就是将这款臭肉从冰箱里拿出来，保护其他食物继续保鲜。管理者用好手中的权利，挑好肩上的责任，心中装满团队目标、时时记得下属的期待，这就是个称职的管理者！