店长是做什么的
没有好的店长就没有好的门店
店长的能力就是企业的能力
关于店长工作的思考
日店长在门店发展过程中起到什么作用?
日店长目处也成长的路径是什么?
日店长要具备哪些方面的技能?
一、店长的角色定位
店长在门店发展过程中，主要扮演着三种角色:形象代言人、产品专家、管理专家。
(一)店长是企业的形象代言人
很多企业为了提高竟争力，不惜重金聘请形象代言人，以此提高顾客对于品牌的认知。但是，不管企业聘请多荃父大牌的品牌代言人，对于顾客而言，这只是起到增强他们对品牌的形象相一致，增加了他们的好奇心和光顾门店的概率。顾客最终是否购买产品，还是要看门店的形象是否与品牌的形象相一致。
对于销售工作而言，真正能让顾客签单，不仅化辣负于产品，更依赖于专业的销售人员。销售人员的索质和能力将直接VII,响到品牌的终端形象。很多企业疏于对终端门店的管理，销售人员把精力都放在了销售达成上，这就造成了他们目光短浅，为了达成销售不择手段，甚至采取欺骗的方式:结果造成品牌美誉度直线下降，最终不可避免地退出市场。
店长作为门店的最高指挥官，就要责无旁待担当起企业和品牌形象代言人的重任。当店员面对非常棘手的问题时，店长要幸则及主动地站出来，帮助他们解决难题，实现销售目标，提升企业形象。
(二)店长是行业的产品专家
顾客在装修材料的选购过程中，为了买到更加健康、安全和环保的材料，实现更好的装修效果，都会不遗余力地对所有可能用到的装修材料进行了解，并在此基础上，做出购买的决定。
顾客了解这些材料有多种途径，其中一个重要的途径就是互联网。随看互联网技术的发展，尤其是网络搜索功能的发展，装修知识和装修材料的知识大都可以在网上找到，因此，许多顾客习惯于在互联网上搜索相关信息。
在销售过程中，店员以前测试顾客是否懂行的方式，将变得越来越行不通，因为很多顾客都已经成了专家。这对店员提出了更高的要求。
店长作为门店的领导者，对产品的认知程度，将直接央定其与顾客沟通的效果。只有先于顾客获得更多的产品知识，把自己武装成产品知识专家，才能解答顾客提出的专业问题。
店长怎样才能成为产品专家？
一名店长要想要想成为产品专家，必须具备以下几个方面的专业技能:
1、需要系统地了解产品的专业知讯
2、能够熟练掌握一些经常使用的销售技巧。
3、能够熟练掌握门店的服务流程。
4、能够掌握装修材料、室内家居、装修设计等方面的知识。
(三)店长是门店的管理专家
门店管理能力的强弱，直接反映出门店竟争力和企业赢利能力的强弱。
顾客都希望购买到品牌知名、产品优质、服务到位的产品，但他们没有精力去调查和了解企业的经营管理能力，更多的是通过对企业产品的了解对其进行定位。他们对于品牌和服务的认知，更多是通过对门店管理现状来了解的。他们通过分析门店的经营状状况和终端建设状况，对品牌进行定位。
而门店管理现状的好坏，则直接由门店的管理人员，即店长的管理能力所决定。店长的管理能力将直接反映企业的运营能力。首先，店长是门店的最高领导，肩负着门店运营和发展的重任二其次，店长不仅仅是一名优秀的销售人员，还承担着带领销售团队共同实现门店销售目标的责任。
店长怎样怎样才能成为管理专家
很多店长都是从店员成长起来的，他们虽然有着丰富的销售经验，但是门店的管理却总是摸不到门路，不知道该做些什么。
那么作为一名店长要想成为管理专家，都要做好哪些工作呢?
1销售管理。销售管理就是店长对销售过程进行控制和管理。在销售过程中，店长指导店员运用正确的方法进行销售，帮助店员处理出现的问题，监督销售过程，重彭舞店员的士气，提高销售的效率。
2陈列管理。店长要根据门店的陈列要求，对陈列的情况进行监督和检查，对不符台企业陈列标准的物品进行指正，保证所有物品的正确陈列。同时，店长还要检查和监督店员对陈列物品的日常保洁和维护工作。
3团队管理。店长要激发团队的销售淤情，解决团队中可能出现的问题，鼓励团队不断向更高的目标挑战
4产品管理。店长要对门店内的所有产品进行管理，枉沙寸进销存的账目，避免损耗和浪费，并负责货款的管理。
5培训管理。培训是店员获得知识最有效的手段，也是提高销售技能最有效的方法。作为店长必须掌握基本的培训课程，例如产品知识的培训、销售技巧的培训、主要问题处理技巧的培训，等等。
(四)店长活动的“舞台”—门店
门店作为企山或销售系统中最小单元，发挥着越来越重要的作用。有数据显示，一线城市门店的销售量占到了企业总销量的四分之一左右，二线城市门店的销售量占到了企业总销量的二分之一左右，三线城市门店的销售量占到了企业曾崖肖量的三分之二左右。
门店是店长活动的舞台，是满足顾客需求的阵地，也是销售渠道的最前端。此外，门店还肩负着宣传企业品牌、树立良好口碑、培养顾客忠诚度的重任。
从企业管理的层面上来看，门店具有销售地点分散化、促销方式多元化、销售人员专业化、销售信息集中化等特点。由于受地点分散、管理层次差异车交大、管理成本相对较高等制约因索的影响，门店也不可避免地成为很多企业的管理“盲点”和“难点”。
有些店长管理经验比较丰富，门店管理就做得有声有色;有些店长经验不足，门店管理就相对比较差。因此，店长的管理能力，制约着门店的管理现状。
由于家居建材行业的快速扩张，大部分企对于店长的培训没有跟上，结果导致大部分门店的店长缺乏管理经验，门店的销售业绩难提高。
门店的历史
门店发展的历史，见证了商业社会发展的轨迹。门店是“行商”转变为“坐商”的结果，也是改变顾客消费行为与习惯，建立商家与顾客之间忠诚度的纽带和桥梁。
中国最早的门店可以追溯到商周时期。那个时期的门店最具代表性的就是锻造农具的手工作坊。虽然那时候的门店没有现代门店的富丽堂皇，但是，它们已经可以成功实现产品的价值交换。
便利店的发展进一步验证了门店在商周或销售领域的重要性。便利店最早出现于20世20年代的美国，其前身是一家名为“南大陆制冰企业”(SouthlandIce Corporation)的冰块销售门店。后来为了降低店管理成本，扩大门店的经营范围，便产生了7-Eleven的雏形。1946年1月24日，“南大陆制冰企业”正国二成立了7-Eleven便利店。这种便利店形式，在日本得到了快速的发展，并最终在中国的合弯发挥至」了极致。
今天，顾客所看到的或者体验到的店面形式，是历经商业社会发展而形成的一种商业社会戴在世而形成的一种销售模式。它有别于大的销售卖场，因其具有产品特定性、服务专业性、品牌一致性等特点，深受顾客的喜爱。
近年来，多媒体门店开始发展起来。多媒体门店是在原有门店的基础上，附加了媒体功能，将门店发展成为具有发布、宣传、展示等功能的新平台。
多媒体门店将成为企业宣传品牌和产品的新阵地。其特点在于能够充分利用门店的区位优势，将一些能够影响品牌提升或者产品销售的信息，在最短的时间内传递给目标颐客。
多媒体门店最常见的形式包括:利用门店的橱窗资源、液晶电视，将门店的品牌和产品信息进行*放播**;利用门店的门头资源、LED光屏，将门店的品牌信息、产品信息或者促销言息传递给顾客;利用门店内的空间资源，定制产品的体验区域，让顾客直观感受和参与。
1、门店的管理系统
一个具有良好销售效果的系统不但要包括良好的市场运作能力、慎密的销售管理能力，还需要销售团具备良好的销售达成能力。因此，在销售过程中，店长应建立一套门店的管理系统。
对于店长而言，如何建立一套符合行业发展要求的门店管理系统，如何在激烈的行业竞争中获得管理优势，如何帮助门店不断成长并获得经济收益等，这一系列问题都是店长要好好思考的。
虽然门店的人员比较少，但是其所承担的销售任务却关乎企业的生存与发展。随着产品的发展及消费市场的变化，市场也处于不断的变化之中。例如:以前在销售过程中，我们更多强调的是门店销售业绩的提升，强调通过销售技巧来提高门店的销售业绩。但是随着市场的发展，尤其是一些新的销售模式出现，门店的销售已经不能单纯地在门店内进行。销售要有更多的延伸，要在售前与顾客进行沟通，了解顾客的需求;在售中向顾客介绍产品，赢得顾客信赖;在售后为顾客提供服务，建立品牌美誉度，增加老顾客为我们介绍新顾客的机会
因此，店长要不断分析企业所处的市场环境，明确门店应承担的工作，才能保证门店销售业绩的不断攀升。同时，店长要剖析门店发展的瓶颈。认渭制约门店销售业绩提升的因素。从而找到更加适合门店发展的管理模式。
2门店的软实力
在市场竞争没有多元化和规范化的时期，门店装修的情况，似乎与门店销售业绩画上了等号。那时候，企业都高度重视门店的硬件设施建设，纷纷加大对门店建设的投入力度。无论从门店的销售面积，还是从门店的装修投入，众多厂家不遗余力。这在一定程度上于提升行业整体水平，提高行业的竞争门槛起到了促进作用。
旦是，企虫的终端硬件设施建设过度关注的同时，却忽略了对于门店软实力的提升。这里说的软实力，就是门店店长的管理能力，比如门店店员的销售能力。门店只有华丽的装修、漂亮的产品和漂亮的店员是远远不够的，门店需要的是实实在在的销售能力、完美的成交能力，比如令人满意的销售达成率。
实际上，很多门店店员没有经过岗前培训就匆匆上岗，即使有岗前培训也是蜻蜓点水，导致店员只知道简单的产品知识和企业发展的概况。在应样的情况下，门店的销售结果就可想而知了。
门店的竞争不单单是硬件设施的竞争，更多的是软实力的竞争，因此，店长要努力打造门店的软实力。
经典案例:门店销售不仅仅是“体力劳动”
门店销售工作的主要内容就是向顾客介绍并推荐产品，因此，很多人把门店的销售看做一种体力劳动。但是，随着卖方市场的形成，简单的买卖关系已经不复存在。现在越来越多的人愿意把门店销售看做一种脑力的博弈。
单纯看待销售过程，门店销售离不开店员的讲解和介绍，以及下单和提货的过程。但是，如何顺利地完成这一销售流程，却需要店员具备良好的销售理念和销售技巧，并将这种良好的服务理念传递给顾客。
曾几何时，一家小小的火锅店成为人们津津乐道的对象，从一家名不见经传的火锅店，一夜之间成为中国终端服务业所效仿的楷模，这就是海底捞火锅店。
海底捞能够为顾客提供的服务包括:
1、为顾客免费泊车。
2、为等待的顾客提供免费的水果、饮料。
3、为等待的顾客提供免费的上网服务。
4、为等待的顾客提供免费的擦鞋服务。
5、为等待的顾客提供免费的美甲服务。
6、为戴目赚竟的顾客提供免费的眼镜布。
7日为长头发的女性提供免费的皮筋。
8日为吃拉面的顾客提供免费的表演。
2006年6月23日，拥有肯德基、沱泪生客等品牌的著名餐次集团—美国百胜餐吹的200多名员工，齐齐涌入海底捞北京牡丹园店。与其他客人不同，他们这顿饭的目的是“参观和学习，提升管理水平”。
在随后一年多的时间里，北大光华管理学院的两位教授对海底捞进行了深入研究，甚至派人“*底卧**’当服务员，总结海底捞的管理经验。让教授们惊奇的是，海底捞服务员对职业的认同感，以及服务的积极性和服务的态度，套戮元远超过他们MB酬王学员的想象.。
一家火锅店的服务让所有从事过终端服务业的人员折服，这绝非浓仅通过培训可以达到的效果。有人这样形容海底捞火锅店的员工:他们(服务人员)是用自己的热倩和执著来实现对事业的追求，他们已经超越了服务业本身的体力付出，为顾客带来的是真正的服务价值，这一点是无法用金钱来衡量的。
这种基于理念的、以顾客价值实现为导向的店面服务形式，给了我们很多的启示。我们已经不能再单纯地将门店销售看做一种体力的付出，而是需要运用我们的商业智慧，将门店销售的服务做到极致。
不要一味把门店销售工作当做体力劳动，当把专业精神、职业素养、工作热情都放进工作的时候，体力劳动也就被赋予了更大的价值。