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5，授权后如何管理
管理要逐级指挥，情况要隔级了解
很多老板经常犯的一个错误就是越级指挥，越级指挥有几个问题，
第一个问题，首先是你不了解情况，决策容易出错，
为什么国民*党**800万正规军打不过小米加步枪的*产党共**，有一个很重要的原因，就是因为老蒋喜欢越级指挥，他不仅指挥师级的战斗，连团级的战斗都指手画脚，
你再看毛主席，毛主席几乎不干涉前线的指挥官，毛主席只做战略层面的决策，具体怎么打，交给一线的指挥官，比如说辽沈战役，是先打长春，还是先打锦州，这就是战略层面的决策，最后毛主席决策打锦州，至于怎么打，这是战术问题，是林彪总指挥需要考虑的事，
用毛主席的话说，就是要让听得见炮声的指挥官有决策权，
用在公司经营层面，就是要让一线负责人有决策权。
第二个问题就是，责任转移问题，
老板一旦越级指挥，那责任就从下属身上转移到了老板身上，任务如果完成了，那功劳是下属的，失败了呢，责任就是老板的，一定是这样的。
这个时候下属说了，老板是你让我这么做的，我完全是按照你的意思去做的，那失败了，那你不能怪我，所以你看，责任从下属的身上转移到了老板身上。
如果一个员工做某件事情，但是他又不需要担责任，那成功概率很低很低。
责任就好比是一只猴子，要防止它跳来跳去。
甚至有些小聪明的员工，会故意把责任转移到老板身上，
他怎么做的，有些员工什么事情都去请教老板，让老板做决策，看似对老板很尊重，而且表现出对老板非常崇拜敬佩的表情，其实有两个目的，
第一可以获得老板的好感，让老板有成就感，
第二可以责任转移，做成了，有我的功劳，做不成，那也是你老板让我这么做，我以前就经历，现在回想起来，好傻，被员工玩的团团转。
那如何*局破**？
如果现在有员工问怎么办，让我做决策，只要不是紧急的事情，我心中有答案我也不会说，我一定会反问这个员工，你觉得这个事应该怎么办？
你只要这么一问，员工是不是就要去思考，而且你觉得员工一点想法都没有吗，其实在来问你的路上，他心中早就有自己的想法，甚至想到了解决办法，人家只是不想说而已，
第一怕说错了，被老板小看，第二，万一方法不行还要承担责任。
所以你这么一反问，员工是不是不说也得说啊，
如果他说的和你的想法不一样，你只需要再问一句，还有呢？
看好，每一个老板都有学会这一句话，就是，，还有呢？
这句话就是领导力，只要他说的和你的想法不一样，你就这么问，不断的问，直到他说的和你想的差不多，然后，你就肯定他，表扬他，让他按照他说的去做。
这样即达到了你要的目的，又防止了责任转移自己身上，同时还让员工有成就感，又能锻炼员工解决问题的能力。
当然，如果员工说的不对，千万不要批评他，或者嘲笑他，不要打击的积极性。
老板要做教练，领导是什么，是带领和指导，你要指导和启发员工，而不是指挥，尤其是不能越级指挥。
第三个问题，越级指挥造成下属成就感的缺失
老板为什么喜欢越级指挥，一是怕员工做错，给公司造成损失，二是因为有成就感，尤其是喜欢被员工崇拜和敬佩的感觉，人一旦被需要，能从中获得满足感，感觉自己很重要，公司离不开自己，这些都能获得满足感。
但是成就感和满足感，是一个人的高级需求，这是人性，人人都需要，老板需要，你的下属其实也需要啊，你越级指挥，就算成功了，下属也毫无成就感，慢慢的下属就没有了动力，
领导者一定是顺应别人的人性，同时反自己的人性。
甚至有些“人品”不好的下属，会把完全能够完成能够做好的任务，故意搞失败，为什么？因为你老板独断专行，会让下属产生逆反心理，“人品”不好的员工就会和你对着干，谁让你当初不听我建议，现在你看到了，你是错的，我才是对的。
每个人有表现欲，都渴望成就感，都希望自己是不可或缺的一员。
同时，成就感是可以激发人的动力的，敢于授权的老板，敢于相信员工的老板，最能激发员工的动力，因为被别人信任，因为可以获得成就感。
至于员工做错带来的损失，有一位CEO是这样做的，他的下属经常来向他提出一些建议，他几乎每次都同意，他的助理就很不解，
就问他:这些建议你都认可吗？
CEO说：绝大部分是不认可的。
助理：那你为什么还同意他们去做呢？
CEO说：员工做错造成的损失，是员工成长必然的代价，也是企业必须承担的经营成本。
这位CEO叫杰克.韦尔奇，是一位管理大师中的大师。
每个人都是在犯错中成长的，犯错越多，成长越快。
6，授权不等于弃权
很多老板还经常犯的一个错误，就是要么越级管理，要么是什么都不管，
让你授权，又没让你弃权，虽然你设置了奖惩和目标，做好了奖，做不好罚，但奖罚只是手段，不是目的。
所以，授权的过程中一定要有检查和追踪过程，检查他，指导他，纠正他，不要等到结果不好了，用处罚做最后的手段。
事前做计划，事中做检查，事后做复盘。
了解情况有两种方法，
一是负责人主动汇报，
二是隔级去了解情况，听听基层员工怎么说，听听客户怎么说。
老板的屁股离老板椅越近，离真实情况就越远，要多下基层走动。
7，三种权利要保留
第一，财务权，
有些老板在组织架构里，把财务划分到总经理之下，这是错误，财务权永远要掌握在老板自己手中，财务要配合总经理的工作，但是不能归总经理管理。
如果老板对财务方面不专业，完全可以请专业的财务总监帮你管理，但是财务总监对谁负责，肯定是老板。
当然，老板还是要了解一点财务知识的，以防下属欺骗自己。
第二，人事权
小规模的公司，所有的员工的升职加薪，可以都由老板签字后生效，因为人少。
如果你的公司规模很大，可以把基层员工的升职加薪授权给总经理签，
但是关键的岗位，比如说中高层或一些核心的岗位，一定要由老板签字后才能生效。
为什么？你要让员工明白，谁才是老大。
人性是什么，你记住，人性就是谁给他钱，他就默认为谁是老大，谁给他升职加薪，他就感激谁，就忠诚谁，他就是谁的人，如果所有的这些都由总经理来做，那员工只认总经理不认老板，一旦总经理叛变，所有员工跟着全跑了。
还有一个，有升职是不是还有降职啊，降职减薪或者开除和惩罚，这个权利要授权给总经理或者行政部门，
为什么？老板是什么，老板是领导者，领导者的角色就注定了要笼络人心，要凝聚人心，所以老板永远不要做恶人，要做好人，要唱红脸，见到员工永远让员工感觉到如春风拂面般温暖，否则你怎么凝聚人心？得人心者得天下。
那你说，员工犯错了怎么办？没有规矩不成方圆啊？难道不管了吗？
你不是有总经理的吗，让他管啊，坏人要由总经理去做，总经理的角色就注定了，他要唱黑脸。
就像郭德纲和于谦说相声，有人说郭德纲你怎么老是说人家于谦的家人啊，
郭德纲怎么说的，他说自己也当过捧哏，别人也拿他的家人砸挂，一砸就是十年，，
这就是角色分工，你是捧哏，你挣就是这份钱，你挣的就是死爸爸的钱，，
老板和总经理也是如此，扮演的是两个不同的角色，就注定了他们的分工不同，老板是领导者，要凝聚人心，总经理是管理者，要拿到结果，对员工不严厉，你怎么拿到结果？
而且让总经理唱黑脸，假如一旦叛变，他也是孤家寡人一个，没有一个员工会跟着他走，我们要从制度上杜绝这种可能性，你的总经理不一定会叛变，但是设计制度的时候，要把所有人都当成坏人去设想，人无远虑必有近忧。
那总经理也不想唱黑脸，总经理说了，如果我来唱黑脸，可能员工情绪上有抵触，不利于以后的管理，那就交给行政部门，没有行政的公司可以找个员工，给他加点钱，让他当恶人，减轻一点总经理的压力。
总而言之吧，老板永远不要唱黑脸。
第三，一票否决权
一票否则权不要轻易使用，老板动不动就给否决了，打击别人工作的积极性，弊绝对大于利。
这个否则权，你可以不用，但是不能没有，就好比国家的核*器武**，你可以承诺不首先使用，但是你不能没有，如果没有，要么你会失信与人，要么你会受制于人。
8，授权要授的出去，还要能收的回来
授的出去，收不回来，就会相互扯皮，后患无穷。
如果是临时布置的任务，负责人只在完成任务规定的时间范围内承担责权利，时间一到自动取消，或者任务完成后自动取消授予的责权利。
如果是常规的中高层岗位，要规定好任职的时间，比如说一年或者三年，到期后，根据前面的表现和结果，重新考评，合格则再次授权，并再次发放聘任书。
这些东西，都要明文规定，可以在公司群里发布行政通知，带上公章，当然最好的方式，不仅有通知还有任命书或聘任书，同时聘任书上面要注明从什么时间开始担任，到什么时间结束，防止扯皮。
你看华为的董事长，都是轮流担任，每年都换人，就是提前规定好的。
授予书面的任命书，还有一个好处，就是有仪式感，可以满足员工的精神需求，起到激励的作用，也是给这个员工的履历增加一笔证明，同时员工还可以把任命书放在家里或者发个朋友圈，偶尔装个逼，其实也挺好的，人人都有虚荣心嘛，满足他。
有的老板故意把任命书发两份，一份放在公司展示，一份让员工带回家去装C，这种老板是高手，因为他知道顺应别人的人性。
9，授权选有能力还是有热情的
如果只能二选一的话，我选择有热情的，
如果一个员工我认为他很有能力，交代一个工作给他，他摆手推脱，我绝不会交给他，
不积极的人，就算勉强接受了，也做不好，最后还会说，你看，我说我不行吧，你非要交给我，，这种看似谦虚，其实是在给自己留后路，万一完不成，也不能怪我，是你老板非让我做的，，
有热情的员工 ，虽然能力暂时可能欠缺，但这种人会全力以赴，，再说能力是锻炼出来的，就算这次没做好，那下次再做啊，，我愿意给这种人机会。
做人要低调，做事要高调，
企业里要想出人头地，那是需要拿出功劳的，成功了是功劳，就算失败了，那也能从中学到很多东西，至少你成长了，而且是老板承担最大的成本，换句话说，用老板的钱，锻炼自己的能力，而且这个能力以后谁都拿不走，你说有这好事，你还低调，你说装个毛线哪，，，
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