整理 | 傅英东 德锐咨询顾问
以下内容来自2022年2月25日德锐咨询董事长李祖滨先生的神州英才直播《存量经济下高质量增长，打造人效倍增企业》，邀您共享领先的人力资源管理智慧。
绝大多数企业在渡过了初创期之后，都遇到了人才跟不上业务发展的问题。
为了使企业走出这种困境，德锐提出了人力资源领先战略，即 在企业的各种资源当中，对人力资源优先进行投入和配置。
践行人力资源领先战略，首先要树立领先的人力资源管理理念。
先人后事
人比事重要。 企业需要先“选人”，后“做事”。在众多生产要素中，只有人具备主观能动性，选合适的人上车能帮助企业应对外部日新月异的变化。
人比机制重要。 如果适合的人在车上，如何激励和管理将不再是问题，因为他们不需要严加管理，费心激励。反之，缺乏职业操守的人需要审批监管，工作能力欠缺的人总有纰漏，需要人把关。
人比战略重要。 如果车上坐的是不适合的人，不论你的方向（战略）多么正确，还是无法到达目的地。
落地“先人后事”需要坚守四个用人原则：
原则一：宁缺毋滥。
原则二：一旦发觉换人之举势在必行，就当机立断。
原则三：如果发现某人非要严加看管不可，那你一定是用错人了, 好的部下不需要监督。
原则四：卓越公司人员的去留有两个极端，合适的人在车上待得很久，不合适的人匆忙下车。
人才选择第一标准：先公后私
管理大师吉姆·柯林斯发现，当 先公后私成为企业文化时，有更多员工为公司目标努力，为结果负责。
先公后私的职业经理人在公司出现危难之时会帮助公司渡过难关，走出困境。疫情期间，那些能从容面对，快速调整，甚至逆势增长的公司，大多数都拥有先公后私、有责任担当的领导者。
不过，众多企业家也苦于难以招到先公后私的人才。我国大学毕业生和留学生人数在逐年增加，但企业家仍觉得招人难、无人可选。其原因并不是出生率下降，人口红利减少，而是更多的企业重视人才，加入人才争夺战。
面对激烈的人才争夺战，进攻就是最好的防守。
德锐提出精准选人的漏斗模型，助力企业打赢人才争夺战。我们也将德锐沉淀下来的素质模型库、人才画像卡、精准提问话术等工具毫无保留地在书中进行了展示。
德锐认为，招聘渠道要拓展10倍，要像宣传产品一样宣传招聘，提高招聘岗位的固定工资，面试官要有识别冰山下素质的能力，企业需要增加专职招聘人员，像考核销售目标一样考核招聘目标。
这样才能打赢2022人才争夺战，为企业带来更多先公后私的人才。
培养值得培养的人和能力
天下武功，唯快不破；人才培养，重在速度。
企业如何做到三倍速培养？需要做到以下两点。
第一，培养值得培养的人。 无论在招聘、培养、激励或是晋升环节，管理者都需要仔细甄别该人员是否具备先公后私、聪慧敏锐、成就动机、学习突破、团队协作这些珍贵的素质。
第二，培养能够培养的能力。 知识技能等冰山上的能力容易培养，由企业的培训师和人力资源管理者进行培养即可。价值观态度难培养但是可以培养，要让具备该项素质的企业家和上级去带教影响。而性格和动机是难培养且不可培养的，只能通过招聘获取。
减少浪费的345薪酬
多数企业存在三种薪酬浪费。
第一，企业用低于市场水平的工资，招到低于市场水平的人才，提供低于市场水平的服务，得到低于市场水平的利润，甚至无利润，造成浪费。
第二，给低固定薪酬招来的人低于市场水平工资，但获得了高于市场水平的奖金和提成等激励，造成浪费。
第三，给不创造价值、消耗公司利润的人发工资、奖金和福利。这不仅降低公司利润，还减少了合适者的薪酬激励，剥削了胜任岗位创造价值的员工。345薪酬恰好可以避免这些浪费。
345薪酬是员工和企业相互“爱慕”的薪酬模式：员工可以获得高于市场水平的薪酬，企业仅支付低于行业的水平总薪酬成本。
用一句话概括，就是给“3”个人发“4”个人的薪酬，创造出“5”个人的价值。
那么如何实现345薪酬呢？
这首先要求企业在选人上招聘合适的人、晋升优秀的人、淘汰不合适的人。 其次，在激励上加大固定薪酬激励、控制浮动绩效激励、淡化自主福利、慎用股权激励、强化愿景激励、多用文化激励、加强人才培养。
另外，在组织上进行瘦身、数字化转型、持续研发创新。 这样的薪酬模式是获得生存、持续发展的不二之选，也是标杆企业积累下的宝贵经验。
关于薪酬结构，高固定的薪酬模式对人才的吸引力更强。 高固定高浮动的薪酬结构能招来顶尖人才，比如华为。高固低浮能招到优秀人才，低固高浮只能招到一般人才，低固低浮招不到人才。多数企业在人力成本不算宽裕的情况下纠结于低固高浮和高固低浮，最终选择前者，这使其归于平庸。低固高浮的企业看似安全，但实则将风险转嫁给员工，他们出于安全性考虑会找固定薪酬更高的岗位。
股权激励七大金律
股权具有稀缺性，昂贵，是“金条”，用“金条”激励是锦上添花而非雪中送炭。
工资、奖金等物质性报酬可作为激励，公司愿景、文化、培养等非物质因素也可以激励员工，它们才是激励的“木材”和“水泥”。所以企业需慎用股权激励。
此外，对于功臣我们应该用现金补偿过去，对于有潜能可以持续作出贡献的人，我们用股权去激励未来。
实股激励覆水难收，企业在进行股权激励时，能用虚拟股激励尽量不用实股，要用实股激励须先从虚拟股激励开始。
走向团队绩效
亚当·斯密在十九世纪发现：一个工人单独生产一天可以制造20根针。在不产生协同的情况下，10个人一天只能生产出200根针。但通过劳动分工与协同，10个人一起工作一天能生产超过48000根针。
因此，企业需要打造组织能力，从“加法效应”转向“乘法效应”。
改革开放以来承包制、绩效考核帮助中国极大提高了生产效率，这也使我们囿于绩效而丧失活力。过度使用提成制、个人绩效考核、独立核算和过度的业绩考核，都会使员工只关注局部利益、短期利益。
从总体上看，这会阻碍公司整体利益、长远利益，是不经济的做法。
想要实现乘法效应扩大企业规模，需要看长期、看整体、注重选人、采用高固定薪酬以及团队/公司目标奖的薪酬结构。
塑造双高企业文化
企业想要谋求长足发展，需要打造高严格、高关怀的“双高”企业文化。
双高企业文化是高人效的企业文化，低关怀高严格的严苛文化会使员工过于紧张焦虑，底严格高关怀的“和气文化”、“家文化”会导致企业效率偏低、竞争力不足，而既不严格又不关怀的松散文化则人效最低。
企业文化的最终目的是让企业的运营更加卓有成效，想要达到这一目的企业必须走向双高文化。
小结
如何打造人效倍增企业？企业需要坚持人力资源领先战略，践行精准选人、人才盘点、345薪酬、团队绩效、股权激励、人才培养等先人后事原则。上述方法可以打造战略聚焦、组织精益、研发创新以及具有双高文化的组织，最终使企业人效倍增。
人力资源领先战略的核心目的是提升人效，而人效倍增总结起来就是12字方针： 高固定，低浮动，精选人，强淘汰。
想打造高人效的卓越企业，欢迎持续关注德锐人效咨询，助力您的企业人效培增！
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