记得半年以前，我们遇到过这样一件事，在一家中小公司里，有一员工不满领导给他的绩效打分，跑到领导办公室把打分的领导数落了一顿，并当场提出离职。
这事儿当时弄得整个公司都知道了，这名员工平时工作也挺勤奋，但每次绩效打分时，打得不高也就算了，关键是有些平时摸鱼，工作态度并不怎么认真的却屡次得高分。
后来老板进行明察暗访后发现，打高分的人中有些平时工作并不怎么努力，但总是能找到合适的时机在领导面前表现一番。
这就造成一个问题，那些埋头苦干、努力工作的，因为没有刻意表现，所以业绩被忽略了，反倒是不好好干活的就因为找准时机表现，所以被误认为工作积极有成绩。
导致真正做事的人积极性受到打击，而且多次在绩效打分低于那些不怎么努力的人后，直接引发内部强烈的不公平感。
于是就发生了开头那一幕，当时我们正在给这家公司做绩效咨询，这类问题其实在我们接触过的企业中普遍存在。
今天就此类绩效考核问题，浅谈一些看法。
首先，绩效打分这事儿产生不公平，问题到底出在哪儿了呢？
通过了解，我们发现，这家公司的绩效评价，其实没有制定相关的标准，考核的目的不明确，也没有量化的指标，即使某些岗位有一定的标准，但也模糊不清。
因此，他们的部门负责人在打分的时候，全凭自己平时的观察以及平时的工作汇报、直觉等因素来评估下属绩效。
这样就导致了评价十分不全面，主观的判断直觉使得绩效评价失去公正客观性，这很难让被考核的下属信服。
因为是主观评价，所以扣分缺乏客观依据，下属质疑的时候，没有依据很难解释清楚，直接导致大家面对绩效打分结果的时候，产生大量扯皮、怄气、抱怨、不满。公司内部产生大量的内耗。
一方面，优秀的勤勤恳恳的员工得不到公平公正的待遇，得不到尊重和认可；另一方面，那些浑水摸鱼、吵架第一的员工反而能凭借自己的蛮横获得一个适中的绩效考核结果。
这对公司发展是极为不利的，内部的不公平，会导致真正做事的人出现消极怠工或者直接离职。
而选择留下的人，要么消极怠工，要么就是不认真干活，长此以往，谁还愿意在企业内实干勤勉呢？最终公司的业绩也会一落千丈。
另一个不容忽视的现象
很多公司绩效考评打分结果往往与月度、季度、年度奖金挂钩，或者与岗位晋升挂钩。
如果没有明确的绩效考评标准，通过上级评价下级打分的方式，在利益和竞争面前，难免有人通过与上级搞好关系，获得上级的高分评价，满足自己利益。
从最开始对新冠疫情的猝不及防，到全民抗疫的众志成城、共克时艰，再到实现疫情防控常态化。
因此，想要解决这类问题，需要从建立相对公平和完善的绩效评价指标和标准。
有了公平客观的评价指标和标准，一方面能保证绩效打分的客观性，另一方面能在做出评价后有明确的依据可循。
绩效指标和标准之间是什么关系呢？一般来说，绩效指标和绩效标准是同时进行的。
所谓绩效指标，就是我们基于公司目标，需要做哪些工作，要完成这些工作需要从哪些方面来对工作成果进行衡量。
所谓绩效标准，就是说员工在这些指标上分别达到什么样的水平，针对这些指标，达成何种程度算好，何种程度算优秀，何种程度属于不达标，是一个评价尺度。
所以，一般制定绩效指标时，同时也对应地有指标完成的衡量标准。
绩效指标如何设定？
绩效是一个管理体系，完整的绩效方案应包含“指标名称、目标值、指标定义、指标计分方式、指标权重、指标考核周期、被考核方、数据填报放”主要内容。
指标名称和目标值：有不同的划分标准，比如有些会分为财务指标和非财务指标，有些会划分为数量指标和比率指标、定性指标和定量指标等。
具体的采用哪种方式需要根据实际情况具体问题具体分析，这里我们以定性指标和定量指标为划分标准谈一下指标设定的几点原则。
01、SMART原则
绩效是为了完成企业目标，在目标设定时，应当遵循SMART原则，具体内容如下：
S（Specific），目标是明确的、具体的。
M（Measurable），目标的实现程度是可以被衡量的。
怎么才算可以被衡量呢？我们可以将绩效指标进行量化或者行为化，量化即完成某项指标会达成的客观数据，比如销售额等。
行为化，即一些无法被量化的工作，针对要完成这件事，需要作出的关键行为或者关键流程进行考核。
A（Attainable），目标的设立是基于客观事实的，目标是可实现的。
目标的设定应当基于已有的数据分析或者客观事实，要可实现，如果设定过高，根本无法实现，员工会觉得，反正无论怎么努力都完不成，干脆就不努力了，反而挫伤积极性。
R（Relevant），目标的设立是基于组织的战略的，与组织战略是相关的。
绩效目标的最终意义在于实现公司战略目标，如果绩效目标的设定脱离了公司战略目标，很可能会出现南辕北辙的局面。
T（Timed），目标的实现在一定的时间范围限制之内，是有时间限定的。
指标定义：清晰的介绍指标的考核维度、具体指向等，往往包含数据类指标的计算公式。
指标计分方式：当完成值与目标值存在差异（或高于目标值或低于目标值），该指标的得分变化，通过加分方式，让被考核人清楚算出自己每条指标得分。这个极为重要，不因人为打分而改变指标结果。
指标权重：有些公司为了能考核更全面一点，在指标设计上追求面面俱到，一个岗位设计了很多指标，这样其实反而不好。
如果指标过多，会导致指标失去重心，搞不清轻重缓急，员工不知道哪些重要，哪些不重要，反而不利于核心目标的达成。
指标权重为100%，根据指标的重要程度设置不同权重，凸显某条指标在所有工作中的重要程度。
02、定性评价是否一概不可行？
定量指标为主，定性指标为辅。
为什么有时候会出现下属觉得领导打分不公平呢？缺乏定量指标是其中一个重要原因。
所谓定量指标，就是工作成果可量化的，可以用具体数据反映的指标，因为数据具有客观性，不会因领导的主观意识而改变。
所以，绩效指标的设定上，能量化的指标尽可能量化考核，不能量化的则通过关键行为以及关键实施步骤来考核。
这样可以提升绩效评价的客观性和公平性，规避单纯凭借领导主观意识打分产生的不公平不客观的情况。
最后，绩效指标的设计要遵循少而精的原则，将实现关键业务突破的核心指标与非核心指标区分开来，核心指标权重高，非核心指标权重低，才能引导员工聚焦战略目标和关键业务。
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