2020-10-17
记得入职的时候公司老总面试时候问了一个问题，计划中如果产品是一款专用料，可能会造
成成一些呆滞风险 ，这种时候应该建议怎么做？
现在觉得当时的回答有些笼统，现在回想近年来在这上面踩过的坑，复盘总结下
一．对于专用定制化产品和标准化产品的定义
二．以及对定制化（专用产品）后期的风险规避
三．公司各个部门协同，依靠团队的力量，大局为重
1、标准化的目标：通过标准化生产，减少成本、降低消耗、给消费者带来更大的利益，工业化可以
降低成本。
2、定制化的目标：满足消费者的个性化需求，扩大市场，定制化成本居高。这种定制化有一种被尊
重的感觉，在过去是贵族才能享受的服务。
定制化产品可以进行标准化生产，标准化产品也可以进行适当定制化。随着互联网的发展和进步，如
今越来越多企业通过大数据实现"标准化定制"。
还没做产品前，已经有订单，有可能是全款，也有可能是部分定金，或者收取定金来采购原材料，
厂家可以做零库存，轻资产运作，在这种情况下，厂家可以专心为消费者提供更为专业的服务和产品。
如何根治供应链库存难题
当乌云密布，天色昏暗就快要下雨了：当暴风雨过后，地面的水渗透到地下，明日天气就会放晴。唯
有对整体，而不是对任何单独部分深入的加以思考，你才能了解暴风雨的系统。
如果销售不能承诺对 Forecast 负责，那么 PMC 据不能将预测发给供应商，让供应商备料是基本原
则。职责清晰，因为有些客户是讲道理的，按照规矩办事，有 Forecast 就按 Forecast 办事和承担责
任，此种可以把销售预测发给供应商做同等备料。
有些客户是不讲规则的，那就要区分，常用物料可以备，但长周期的专用物料一定要谨慎（呆滞风险
高） 其实可以利用高销售单价，在报价中就将呆滞损耗加进去，将客户预测带来的损失加进去
此类计划可给出容易呆滞的 ，比如性能或者离型材料的产品 特殊厚度的产品 特殊的规格 ，客户 专
用规格，以及客户拒绝非标之后的 ，非标的呆滞也要加到单价里面
如果以上的各项措施都没有做，按照常规就是赌博，如果客户没办法是万幸，如果有变化就亏损。
供应链管理就是从供应商的供应商到客户的客户，全链条，销售也要容纳其中，要为销售预测承担责
任。如果只压供应商，现在经营环境不像几年前了，买方也不是大爷啦。
销售要为预测负责，不仅是为了成品 还有半成品
作为生产商，对使用物料产品销售价格的时候，会加入一些部分呆滞比例进来，并且严管专用物料的
计划和生产使用情况，从全公司各部门协作
1. 研发部要尽量减少专用物料
2. 从采购端要尽量压缩专用物料的订单周期
3. 从供应链上客户到销售到采购到 PMC 到供应商信息通畅，紧密运动
4. 从财务上要管控成本 资金
呆滞风险，有安全库存 有容忍量 有预警 及时相应和报警并行动。
最怕信息不通，各干各的，管控不严，前端订单由于变化，后面不知道还在买
其实在公司各部门来说 ：销售是直接创造价值的部门，很受老总爱戴
生产时直接转化价值的部门，地位举足轻重
采购是花钱的部门，很多老总或者部门的同事认为，供应商赚这么多钱，这点呆滞回收回去还谈什么，
更有甚着者带有挑战的口吻质问，你是供应商的人，还是咱公司的人，你为谁打工
同样的销售如果一直站在客户角度，其他部门会认为你是客户的人还是咱公司的人
推责出去导致后期圈里的人没人愿意和你合作，或者原高于市场价成本
其实处理的原则是 大局为重，任何供应链，从来都没有标准和正确答案，唯有利益最大化。
