为什么很多企业推行5S总是半途而废，或者效果反复，总难达到真正的使效率、质量、成本、安全、环境得到大幅度的提高呢？
根本原因在于没有真正的理解5S的本质是什么。
什么是5S，其本质是标准化，是对企业生产方式、管理流程、企业文化的约束性的标准化。
假如给你一个空荡荡的车间，没有设备、物料、员工、生产方式、管理流程、做人做事的准则，还有必要做5S吗？
当然没有。
但是，当老板投资购买了各种生产资源，招来了员工，设计了生产工艺和流程，制定了一定的管理流程，并决定把内心的做人做事准则让所有人遵守之后，这些明文规定的或内在的要求就与生产现场的人的自我性产生矛盾，与生产规律之间产生矛盾，其中，最主要的矛盾是与人的自我为中心的自我性之间的矛盾。
因此，5S其实是果，前面的这些才是因。
人本性上喜欢自己怎么方便怎么来，物料随手放置，并不会主动考虑是否存在安全隐患，是否会影响下一步的生产效率，也并不会主动考虑这些物料是否是我当下最需要的，更重要的是“手中有粮，心中不慌”这种普遍认识。
当生产资源不多的时候，用时间来换取以上带来的负面影响，还能接受。但是，当物料越积越多，以至于对生产、质量、安全、环境完成越来越大的影响，就必然引起管理者的重视，并采取各种管理对策。
什么样的物料才是今天今时需要的，就是要考虑物料工具与当时的生产之间的关系，需要的就放在现场，不需要的就咱放他处，或者处理掉。这就是1S（整理）。
什么样的布局才是物流路线和时间最短的，什么样的生产工艺是最合理的，需要什么样的工具，什么样的生产批量是最合理的，需要多少，通过逐渐摸索或学习到了相对科学的生产组织方式，就需要对生产过程的各个环节进行控制，就需要确定位置、数量，这就是2S（整顿）。
同样的道理，3S、4S、5S也是从追求效率更高、品质更高、成本更低、更安全的需求中产生的。
因此，5S是果，是对各种要求的标准化，是固化，并随着要求的变化而不断变化。
在日常生活中，其实5S随处可见，路口的斑马线、路口的红绿灯、路中间的黄线、超市里的货架、货物价格等等，比比皆是，路口的斑马线和相应的交通规则，最终的目的是让行人养成遵守交通规则的习惯，保护行人安全，这些是显性的因（交通法规）带来的果。
而超市中货架上物品摆放，则是超市根据人的行为和心理上的习惯而设计出来的，把主打产品放到顾客一眼就能看到、伸手就能拿到的地方，销售量相对较好。这是隐性的因，并不是顾客知道的，但超市已经利用商品放置位置和摆放及标识（广告）方式来潜移默化的影响顾客的购买行为。
回到最初的问题，为什么很多企业做5S会反复或者半途而废，其根本原因是本末倒置了，做了正确的5S，而没有正确的做5S。
5S只是一种工具，一种如何把事情做的更好的方*论法**。
例如：做1S，一开始就机械的区分“要与不要”，而没有从精益的本质去思考--如何用最少的资源、最短的时间、生产出必要的产品。物料与生产现场的关系并不是一成不变的，今天不需要，明天就急切需要了，这与客户的需求密切相关，关系到如何高效率产出和快速切换生产。因此，动态评价物料工具与当前生产之间的关系，主动的去进行“要与不要”，才能最大发挥出资源的效率，而不是当需要的时候，才发现被扔掉了。
那么，如何去做正确的做5S呢？
一、从目的出发，合理利用5S的工具方法
从生产现场的效率、成本、质量问题出发，以措施、行为习惯的固化为目标，合理利用5S的工具方法，固化每一个细节，直至最终目的稳定输出。
过程中，重点是要将5S的每一个步骤都要与问题解决措施相对应衔接，每解决一个问题就需要完成一个5S循环，用5S的标准化效果去维持住每一个成果。
二、素养是一个一个养成的
从每一个需要养成的行为习惯开始，逐步提升全员的素质，而不是达到4S之后才去关注素养。
5S不可能是一下子就达成的。客户需求在变、物料在变、生产组织方式在变、环境在变，那么用5年前的行为习惯去要求现在的员工，显然是不合适的。甚至用上个星期的生产布局就已经不能满足今天生产的需要了。
因此，5S的是随着生产管理、质量管理、安全管理、设备管理、流程管理、人力资源管理等，逐步发展起来的，是逐步积累出来的。靠运动式的推进方法，短时间是有效果的，但是当原有的标准化已经不能满足今天的需要时，自然会被广大员工群众所抛弃。另外，运动式的5S并不是从点滴行为积累出来的，也很难短时间得到坚持。
四、由点及面，由面及体，逐步展开
从解决问题的层次和责任主体出发，从最基层的员工，到公司领导，从上至下，从下至上，由点到面，由面到体，系统性的进行5S推进。这些层级之间是层层递进的，任何一个环节成为短板，都有可能造成整体效果不佳甚至失败。
五、成熟度认证，绩效挂钩
5S水平是与企业的精益水平相对应的，低精益水平的企业不可能达到高水平的5S。因此，以标准化程度进行等级划分，对5S推进效果进行整体评价，结合整体精益水平推进，设定达标标准，进行认证评价。
同时，将评价结果与管理者绩效进行结合，推动管理者主动提升5S等级。
总结一下，为什么5S推进总是反复或者半途而废？
没有认清5S的本质-标准化。
如何做好5S？
一、从目的出发，合理利用5S的工具方法
二、素养是一个一个养成的
三、5S是逐渐积累的过程
四、由点及面，由面及体，逐步展开
五、成熟度认证，绩效挂钩
精益管理，知易行难，要知行合一，才会看到你要的效果。