导读： 5S 、6S、甚至 7S，你要去问任何一个企业的管理人员，大部分都可以说上一些，不就是“整理、整顿、清扫、清洁、素养 - - - ”！可是，真正将5S搞好的企业有多少？可能有一些，但大部分是没有搞好！或许有的公司地面干净、标识清晰、甚至于有每周的5S评比等，但即使这样的公司管理人员也会自己觉得“并没有真的搞好 5S”。在很多企业，都“有心”想搞好 5S，但搞着搞着就流入形式，为什么 5S 在企业无法推行下去？经过这些年在日企、港资、上市民企、中小民企等各类型企业接触、了解、推广的经历，有一些个人的想法与读者分享一下，希望有所助益！
5S现场
假如我们去某些工厂，向管理人员提一个问题“请说说5S推行不下去（或搞不好的）原因有哪些？”每个员工都有能力说上那么几点，如：员工素质不高！奖惩措施不合理！场地或空间有限！工作很忙，没有时间（潜在意义是：没有意义）！------ 等等。这些的确影响了5S的推行，或影响了5S的推行效果。它们是不是真正的原因？
经过这些年在日企、港资、上市民企、中小民企等各类型企业接触、了解、推广的经历，发现影响5S推行不下去或搞不好的核心原因是：
- 管理层特别是高层对 5S管理的真谛不理解或一知半解！“现场标识清晰”“塑造一个好的环境”“地面干净整洁”等
- 管理层没有将5S的益处 与 个人之间利益关系，说明清楚，让员工真心参与进去！
- 仅仅将5S管理当做一种“形象管理工具”或“现场管理工具”，没有将其作为一种公司管理思想！
为什么会将以上三点当作影响5S推行不下去或搞不好的核心原因？
首先，我们来说说 5S管理的真谛是什么？ 我们从5S的起源来认知其本源。
二战后的日本街头
二战后的日本，满目疮痍，百废待兴！虽然在西方势力的经济援助下，经济持续改善，但生产资源、设备、人力等还是相对短缺，这样的情况下，1955年，日本提出了“安全始于整理，终于整理整顿” ---- 5S宣传口号，当时只推行了前两个S，其目的是为了确保作业空间和安全。随着 5S管理的推动，逐步将 5S作为日企的一种根深蒂固的管理思想，20世纪80年代后期，日本的5S的著作逐渐问世，使得5S成为工厂管理的一股新潮流，它的应用领域也从制造业扩展至其他行业，从改变现场环境扩展至全面质量管理、员工思维改变等领域。
地铁站内标识
从5S的起源和发展中我们可以了解到， 5S管理是在生存危机（面临经济困境）下，采取的一种确保安全生产、减少空间浪费 、以及节约生产资源（提升质量管理、效率提升、提高员工士气）管理工具！ 所以 ， 在生存危机的环境下：5S管理成为了企业所有者、管理层、员工等突破危机的一种“共识”的管理工具。不像我们很多企业，将5S理解为“大扫除”；理解为“划线”“贴标签”；将其当作一场运动、一份额外工作，完全孤立于日常管理工作之外！
从5S的起源和发展，提醒我们在推行5S时，需要：1. 将企业置于“危机思维下”----- 只有在危机下，才可能真正下定决心去做点什么；2. 将5S管理作为一种突破危机的管理工具 - - - 唯有落水的人，才会抓紧救命的绳索！才会坚持和时刻保持关注！
如果5S不能给企业的管理提升、成本降低带来任何好处，那还不如不做5S！
其次，我们在5S推行过程常用的方法，让员工认为“这是表面功夫”“样子或面子工程”“一阵风运动”等，很难让员工真正参与进来！
现场整理
如上图，可能是我们每次推行5S管理，最先做的事情！但整理这些时，员工的内心是如何想的，我们真正了解过吗？
曾今在一个工厂做辅导时，有员工跟我说：现场的东西整理是有必要，这样整理肯定有好处，现场好看了，清晰了；但感觉与我们每日的工作有多少关系？感觉划不来（浪费时间）！
如何才能让员工真正参与进来？就必须让员工体会到 5S让其工作更简单、更高效、更安全。就必须重点关注：影响员工作业安全、作业效率、作业质量等方面问题出发！
最后，管理人员是否真正在做 5S ？ 或真的将 5S作为一种管理工具？
很多时候在推行 5S管理时，基本采取：制定推进计划 - - - 培训 - - - 动员 - - - 现场辅导（有的） - - - 5S 现场整理整顿活动（改善活动周/月） - - - 检查评比 - - - 日常维护 等等这样一个套路！管理者特别是高层，在刚开始都是很关注、逐渐交给推行专员、最后连报告或相关会议也不参加了！这是在真正做 5S吗？实际也就是一场“运动”！
大野耐一和大野耐一圈
上图是 丰田生产系统奠基者 大野耐一 和 大野耐一圈
大野耐一圈源自于丰田生产系统奠基人大野耐一，用于训练其部下的方法，即用粉笔在车间地板上画一圈，让受训经理站立其中数小时学习观察现场。
大野耐一会随时返回检查其部下现场观察后所得，对于那些回答说现场没有问题的经理，他们一定会被要求在圈内站更多的时间来学习发现问题。大野耐一认为， 如果不充分了解现场实际情况，就无法有效识别浪费，更谈不上开展改善活动解决问题了 。在丰田，高层、资深经理、经理是推动者，他们将是将自己的角色定位为一名老师和教练，而不是什么解决问题的技术专家。
所以，我们在推行 5S管理的时候，需要我们的管理层 “从我做起”，先改变自身在 5S管理过程中的定位，从“活动发起者”向“5S管理推动者”转变；从“5S监督者”向“5S管理现场指导老师或教练”转变；从“5S管理检查者”向“5S管理推动的观察者”转变。真正做到“始于现场、终于现场”；而不是看看评比搞搞考核就觉得“我在做5S推动”！
如果我们在推行 5S管理，请务必关注解决这些问题！这些问题必将对“5S管理推行及效果”产生深层次的影响。具体到实际工作过程中，如何解决这些问题？如何更好推行 5S管理？请关注并联系：
