1.把制度当成产品：王健林管理11万员工的独家秘籍
移动互联网时代，信息化已经成为一种大势，网络上流行的再也不是喜大普奔、不明觉厉，而是O2O、C2C、P2P、B2B，懂也好、不懂也好，反正每天不念叨几遍、不和别人在微博上探讨探讨，似乎自己一下子就变成了远离时代的“凹凸曼”。
说句不好听的，现在这个时代，连猪都能“飞上天”，要想混出个模样，墨守成规、埋首做老黄牛肯定不行。具体到企业，互联网思维和产品观少了哪一样，发展起来都举步维艰。
互联网思维是什么？众说纷纭，谁也没有个确切的说法，谁也不能说自己就是正确的。
万达集团董事长王健林曾经直言不讳地表示：“不存在互联网思维，这是互联网个别企业在为自己贴金。”
此言一出，引起舆论一片哗然。互联网时代不存在互联网思维？这不是开玩笑吗？
王健林当然不会开玩笑。他所说的“不存在”并不代表没有，而是说互联网思维不应该局限于互联网领域。在他看来，O2O就是一种线上和线下的融合，互联网思维实际上也就是一种产品思维。
在万达，别的一切都能够商量，但在产品这方面却永远都不能商量。
从1988年成立至今，万达之所以能够百战不殆、一路阔步前行至今，靠的就是产品，或者说是产品思维。
“要把制度做成产品”，在谈及万达的管理时，王健林这样说。事实上，他也的确是这样做的。
在他眼中，万达的制度就是一件需要不断雕琢的产品，万达刚刚诞生的时候，这个“产品”还是一个粗坯，有很多的不完善，容易让人钻空子。但随着万达的发展壮大，多年管理实践的累积，这件“产品”在王健林的“刻刀”之下已经变得越来越完美、越来越简约。它的每一个棱角、每一处细节都很纯粹，都带着一种洗尽铅华、返璞归真的美丽。
有人说：“当企业战略趋同的时候，执行力就是一切。”也有人说：“没有执行力是企业管理做大的黑洞。”更有人说：“执行力就等于战斗力。”
没错，执行力的确很重要，那么，保障高执行力的是什么？
毫无疑问，是制度！
在万达，不管是什么制度，财务制度、成本制度也好，考核制度、奖惩制度也罢，都秉承着一个初衷，那就是有用！
没用的制度就算制订得再华丽、再漂亮，也会被毫不犹豫地摒弃。
举个例子来说，一个暖瓶，外表装饰得特别漂亮，鎏金彩绘的，可是它却不保温，用户会买吗？买回去干什么？当花瓶用还是当特大号水杯用？如果当花瓶，市面上比它漂亮的花瓶有的是。如果当水杯，抱歉，除非是绿巨人，否则，谁也不能成天捧着一个这么大的水杯喝水不是？
在万达，制度是执行力落地的根基，也是王健林管控的关键。所谓没有规矩不成方圆，一套好的规矩，好的制度，有时候的确具有化腐朽为神奇的能力。
万达在做制度的时候也非常用心，许多你根本就想不到，甚至想到了也不会在意的细节，万达都会写进制度里。比如，在万达的食堂，每一个员工都需要有健康证，而且，要定期体检；另外，食堂的女员工不能留长指甲、不能戴耳环，男员工不能留长胡子；在饭点儿后厨的员工不能到前厅，上厕所也不行。这些规定有些琐碎，但正是这样琐碎的制度却让用餐的人感到窝心的温暖，因为他们可以吃得安心吃得放心。
诸如此类的制度在万达还有很多很多，有些时候你会觉得受不了，有些时候你也会为此哭笑不得，但无论如何，你却无法违心地说这些制度不好。
把制度当成产品，这是王健林的信念，也是王健林的坚守。这么多年，他做到了，万达也做到了。要是制度也能评星的话，那么万达的这个“产品”无疑能够被评到五星，甚至六星、七星。有这样独一无二的“产品”，万达想要不走俏、不火一把，还真是很难。
决定企业命运的是什么？不是花里胡哨的炒作，不是假大空的宣传，是实实在在、质量杠杠的产品。在商场上，得“优品”者得“天下”，而万达的制度无疑就是“优品”中的“优品”，没有之一。
2.万达行政管理：奇葩细节+严格考核背后的良苦用心
谈到万达的行政管理，许多人的第一反应就是严。
没错，万达的制度的确严格，但严格的管理和奇葩的细节要求背后蕴藏着王健林的一片良苦用心。
王健林是一个军人，入伍18年，他的骨子里流淌的是军人的热血，军人以服从命令为天职，在他看来，一支缺少服从性、缺少纪律的*队军**就是一支不合格的*队军**。不合格的*队军**战斗力能有多少？人人各自为政的*队军**拉到战场上会是什么结果？答案不言而喻。
商场是什么？商场就是一片没有硝烟的战场，其中的波诡云谲、尔虞我诈甚至比真正的战场还要残酷。在新经济常态下，市场的竞争更加得白热化，激烈的竞争带来的是“你死我亡”的生存战，想要活着，想要活得更好，万达这支队伍就必须比别的队伍更有战斗力，更高效。战斗力哪里来？高效率哪里来？不是嘴皮子说出来的，而是实实在在“操练”出来的。
至于说怎么“操练”，制度里其实已经写得明明白白了。
没错，万达的制度是严苛，但每一个从万达走出去的人，无论走到哪里，却都能活得比别人更精彩、更快活。这就是“操练”带来的连锁影响之一。
好了，虚头巴脑的东西说再多，你肯定也不信，万达的“军规”究竟有多严格，万达的执行力到底是被怎样“奇葩”的细节练出来的，你自己看看就知道了：
奇葩规定1之着装：
男员工春夏必须穿浅色衬衣（各部室、各系统总部的必须是长袖，各地公司的长袖、短袖都行，但必须有袖子）、深色西裤、深色皮鞋，总部员工不系领带，分公司员工必须系领带；秋冬时，男员工一律穿浅色衬衣、深色西服套装、系领带。
女员工春夏的时候要穿浅色有袖衬衣、皮鞋、西裤。若穿裙装，须要同时穿长筒*袜丝**（肉色或黑色），裙边若不过膝，裙边距膝盖的距离不得多于十厘米，而且不能穿低胸衫、露趾鞋和网眼*袜丝**；秋冬的时候，女员工也必须穿衬衣或毛衫、皮鞋加深色套装。套裙可以穿，但穿的时候依旧得搭配肉色或黑色长筒*袜丝**。过膝的长裙不算，不过膝的短裙裙边到膝盖的距离不能超过十厘米。
什么？你说裙子有没有距膝盖十厘米谁也不知道？
那你可就错了。万达审计部和考核部的人个个都是火眼金睛，要是你真的敢穿一条不过膝且裙边到膝盖距离大于十厘米的短裙过去，被罚款扣分了可千万别哭鼻子。当然，吃一堑长一智，被罚过的女孩子们都长了个心眼，穿裙子要么过膝，要么用尺子先量量。十厘米就是十厘米，一点儿都不带差的。
这样的规定奇葩吗？很奇葩。可这么一穿，整个人还真就显得敞亮精神了。人精神了，工作效率和执行力自然也跟着高了起来。
退一万步说，要是没有这样奇葩的规定，每天你上班的时候不是面对“袒胸露腹”的“小流氓”，就是面对“清凉无限”的“潮流姐”，你受得了吗？你还能正常地工作吗？
奇葩规定2之吸烟：
吸烟有害健康，全地球的人都知道，但知道归知道，该抽的时候还得抽，一点儿都不含糊。
在办公室里，尤其是办公室里有个“大烟鬼”的前提下，所有的人都会感觉精神不振、浑身不自在，不说别的，就是“大烟鬼”身上那终年不散的烟油子味就让许多人反胃不已。可大家都是同事，抬头不见低头见的，谁也不好意思当面指责，只能忍着。不过，这种“忍让”在万达却完全没有必要。因为万达有一条规定：“在办公区域内严禁吸烟，如有违反，对当事人进行罚款，每次五百。”
有了这样“奇葩”的规定，哪怕是经年老烟枪在犯烟瘾的时候也得掂量掂量了。
奇葩规定3之亲属回避：
在中国“一人得道，鸡犬*天升**”乃是常态，谁家要是出了个“大人物”，七大姑八大姨肯定得跟着沾沾光。但这一点在万达却行不通。因为万达有规定：“所有员工的亲属都不能在全集团范围内任职。”
很奇葩的规定是不是？可这样的规定不仅万达的每一个员工要遵守，万达的高管要遵守，王健林本人也要遵守。
所以，“老乡见老乡，两眼泪汪汪”的情况在万达你是见不到了，靠着裙带关系上来的某副总的舅姥爷的女婿的侄子的小舅子的女朋友你更是不可能看到。
细细数一数，类似的“奇葩”规定在万达还有很多很多，不明就里的人会认为这些规定太严苛太“冷血”，但处在“水深火热”中的万达员工们却乐淘淘地甘之如饴。无他，正是有了这些“奇葩”而严苛的规定，万达每一个员工的利益才能够得到保障，万达的大环境才能公正与美好，万达的人心中才有奔头，才愿意为了同一个目标、同一个梦想而不断地前行。
不信？细细品味一下，万达的每一个“奇葩”制度之后是不是都隐藏着良苦用心？穿正装好不好？杜绝裙带关系好不好？不准在办公区域吸烟“毒害”他人好不好？谁能说不好？既然都是为了大家好，为了企业好，那么这样的规定就算再“奇葩”，那也肯定会受欢迎。万达的超强执行力也正是从这一点一滴的“奇葩”中累积出来的。
3.万达业务管理：简单明了、一针见血
俗话说：“光说不练假把式。”一个产品到底能不能用、好不好用，制造者说了不算，使用者说了才算。
王健林说：“万达的制度最大特点是好操作、能用。”作为使用者，他的评价是中肯的，而作为制度的制造者，他也完全有资格自豪。
在万达，形式主义被完全杜绝，尤其是在做制度这一产品的时候，王健林给出的原则只有两个字：有用！
王健林喜欢雷厉风行，万达是个庞大的商业实体，业务五花八门，多得外行人难以想象，要是每一项任务都复杂得没边，那大家天天什么事情都不用干了，光开会研究制度得了。所以，本着有用、能用、好用的初衷，万达的制度，尤其是业务管理制度每一条每一款都简单明了、一针见血。
简单到什么程度呢？
很简单，给你一本万达手册，即便你什么都不懂也能顺顺利利地开工并把工作做好。
一本万达手册，新人拿着就能“开工”
一本手册就能锻造一个随时随地能开工的“精英”？
这听起来有些玄幻，却是真得不能再真的事实。
和万达超强的执行力一样，万达的高离职率也一直是业界津津乐道的话题之一。万达集团的福利待遇惊人得好，但半军事化的管理和高强度、快节奏的工作环境不是所有人都能适应。不适应、无法适应，离职自然无可厚非。
话说回来，哪个企业还没有几个离职的呢？毕竟，众口难调。就算是神也不能让所有的人都信奉他不是？
可是，有人离职了，问题就来了。耽搁的工作怎么办？新入职的员工能快速融入环境、快速拾起前任留下的工作吗？
在其他企业，这或许还真给无数领导者带来了困扰，但在万达却完全不会。
在新员工入职的时候，除了例行的岗前培训，业务部还会给每个人都发一本万达手册。有了这本手册，哪怕你就是个刚刚步入社会什么工作经验也没有的职场菜鸟也能迅速投入工作之中，把工作做好。
无他，这本手册太详细了！没有假大空，没有高大上，每个字儿都是干货，拿着它，你很容易就能知道自己的工作要遵循什么样的标准，做某件事需要多少步骤，每项任务要多久完成、完成到什么程度、对谁负责，谁又对你负责。
闲话少说，先来个例子：
长白山国际旅游度假村知道吧？这是万达在文化旅游领域竖起的标杆之一。度假村要运营，就要有相应的制度。秩序怎么维持、各项业务怎么运营、人员怎么安排、每一个人做什么工作，都是有规定的。比如，你是度假区酒店客服部的一名员工，那么在你入职之后，客服部就会发给你一本专门针对客服工作的手册。在这本手册中会详细地写明你每天应该做什么，每周应该完成哪些定量任务，遇到各种不同的情况应该怎么办、应该找谁。
譬如，每天早晨七点你要为预订了早餐的客人去送餐，送餐的时候你要怎么做、说什么话，在客房中停留多久，这都有规定。要是送餐的时候遇到突发情况：客人对你不礼貌、客人生病了、客人表示自己没有订餐等，你应该如何应对，应该找谁去“求助”？手册都能告诉你。
如果你的工作需要你面对一千种情况，那么万达手册就会给你一千零一种指导，有这样的“老师”在，无论一个员工多么得生涩和稚嫩，也必然能把工作做好。
直接、能用、有用、好操作，全部落地、实操、干货
除了简单明了，细致入微，万达的制度还有一个明显的特点，那就是一针见血。
废话没有，假话没有，空话更没有，只要是被写进制度里的，肯定都是干货，是拿过来就能操作的！
比如，某个项目需要借鉴某方面的经验，那么在项目的执行模块中就会很清楚地写明要向谁取经、找谁借鉴、通过什么方式去借鉴，绝对不会模棱两可。
又比如，万达影院要更换座椅，那么肯定就会写明座椅由谁来更换、更换的时间是什么时候、更换工作要花费多长时间、座椅的采购由谁负责、座椅要更换多少个（具体到个位数）、更换过程中出现意外情况要找谁汇报、遇到不同的问题要找谁去解决等。这些，全都写得明明白白，而且全都写在了点子上，不相干的废话一句都没有。如是，不管是谁，只要制度在手，肯定都能进行实操，直截了当，一点儿都不含糊。
别的不说，就拿所有员工都关心的工资来说，万达有着一套明确的薪酬制度，工资怎么发，什么时候涨，什么时候降，给谁涨、给谁降，多长时间涨一次全都写得一清二楚，特别直接，没什么弯弯绕。能说六个月涨一次就绝对不说半年，能说涨1000块钱，就绝对不说涨100块的十倍。
除了直接，万达的制度还有一点，那就是好用，无论是谁，肯定一看就懂。
比如，万达的高管高职人员，按照规定，最低的调薪间隔是六个月，调薪幅度不限，升职比例则由董事长办公会决定。
万达的员工，如果是升职调薪，那么调薪的最低间隔也是六个月，调薪最高幅度为百分之五十；如果是平级调动，调薪最高幅度为百分之二十，调薪最低间隔六个月；如果职位不变，就是单纯的调薪，那么调薪的幅度不能超过百分之二十，而且调薪的最低间隔时间是十二个月，也就是一年。并且，员工的年终升职比例上限应该按照实际编制内的在岗人数计算，调整决策由董事长办公会做出。调整后的薪酬仍低于地区最低工资标准的，应按照在职地区最低工资标准计算。各系统内升职人员比例每年不得大于百分之十。享受工龄工资的员工若是在四年的时间内依旧没有得到晋升，那么其薪酬在工作满四年的时候应该向上调整一档。
看过这些制度，万达怎么发工资、怎么晋级，无论是谁都能一清二楚。
规定虽然不多，但该考虑的因素都考虑到了，老员工、新员工、晋升的、降级的，谁都无法从制度中找出什么空子，哪一个财务也不能挑出什么毛病。
单单从调薪制度这冰山一角，我们就能看出万达制度的与众不同。
没有啰唆，没有各种可能，没有什么大概，没有不明确的数字，说多少就是多少，说怎样就是怎样。有着这样直接、可操作性强的制度，或者说是操作指南，万达的员工效率还能不高？执行力还能不强？
4.万达制度管理：简洁中的与时俱进
莎士比亚说：“简洁是智慧的灵魂，冗长是肤浅的藻饰。”
亨利·梭罗也说：“人生为千头万绪的繁复而耗尽。要简洁，一定要简洁！”
对厨师而言，最难做的菜不是佛跳墙而是水煮白菜；对画家而言，最难画的不是江河万里而是墙角的那一株寒梅；对文学家而言，最难创作的不是动辄几百万的鸿篇巨制而是一篇一百字的小小说；同样地，对企业而言，管理的最高境界也不是一层层看不到头的汇报和程序，而应该是简洁。
做制度，尤其是大企业做制度，既要避免过多的程序，还要注意与时俱进。时代在变化，经济制度在变化，市场环境也在变化，政治局势、国际局势也在变化，全世界都在变，如果企业不变，就只能“等死”。
公司越大，管控制度反而越来越简洁
在万达，有一个很奇怪、很不可思议也很有趣的现象，那就是制度随着公司规模的扩大而不断递减。
说白点儿就是公司越做越大，制度反而越来越少。
听上去很难理解，但其实，这才正常。
公司大了，需要做的事情越来越多，千头万绪的，要是每做一件事都要好几步，每干一项工作都要七拐八弯地弄一大堆，那企业还发展吗？还进步吗？直接原地编制度得了。
举个例子，二十年前，你是个百元户，家小业小，雇了几个工人，弄了个小食堂，每顿饭的开支被限定为一块钱，而且，为了防止厨房的师傅乱花，你还专门定了个规矩，规定这一块钱怎么花：用一毛钱买小葱，还要买张记的；用两毛钱买肉，肉要去三里外的李屠户那里买，他那里实惠、给得多；剩下的七毛钱，要留两毛钱买醋，剩下的还要买三斤韭菜、一斤鸡蛋。
二十年后，你成了亿万富翁，旗下的产业无数，光饭店就有十多家。这个时候，你还会去专门定个制度规定食堂怎么买菜、到哪里买吗？肯定不会。这个时候，当年林林总总的所有制度就会被概括为一句话：控制在×××元以内，菜品和购买地根据实际情况自主选择。
公司规模小的时候，业务流程可以走得特别烦琐特别精致，但规模大了、业务多了，该简化的就得简化，该省略的步骤就得省略，要不然，公司根本就没办法发展下去。
试想一下，同样是一个月的时间，以前业务少，一个月就一个任务，那么这个任务自然可以分成十步一百步来做；但现在业务多了，一个月有一百个任务，那你还能将每一个任务都分成十步来做吗？换句话说，每一个任务是一步到位好呢，还是十步到位好呢？
以前，万达的业务比较少，专注的领域也比较单一，公司的制度自然越详细越好，但现在，万达涉入的领域越来越多，触角甚至已经延伸到了海外，再拖拖拉拉、磨磨叽叽地穷究一些不必要的环节就没有必要了，为了提高效率、提高执行力，制度自然是越简洁越好。
制度尽量表格化
制度要简洁，这话谁都会说，可什么叫简洁？怎么做才是真的简洁？
万达给出的答案是表格化。
表格化，很好理解，所有的制度，所有的规章，全都尽量少用文字表述，而是用表格。
表格有什么特点？
清晰、简单、一目了然。
上学的时候，每个人都写过或者用过课程表，小小的一张表，不大，加起来字数都不过百，却把一周甚至一个学期的课程信息全都传达出来了。想一想，要是上课的时候，学校不发课程表，而是用文字这样告诉你：二月第一个星期星期一上午第一节课上数学、第二节课上语文、第三节课上英语……三月第三个星期星期二上午第一节课上政治、第二节课上地理、第三节课上生物……六月第四个星期星期三上午第一节课自习、第二节课上美术……这样的话，只怕课还没上，人就要被绕晕了。
课程表只是一件小事，但从这件小事中我们却不难看出表格化管理的优势和益处。
当一家企业发展到一定规模的时候，必然要有统一的规范、科学的操作流程，各行其是肯定是不行的，各系统、各部门、各个子公司之间的责任、义务、工作流程、业务步骤怎么区分？怎么界定？与其云山雾罩地说一通，搞得大家谁都不明白，倒不如直接画一张表，该表达的都表达了，而且，省时省力。
作为一名卓有见地的企业家，王健林显然看到了这一点，所以，在万达，所有的制度能表格化的尽量表格化，不能表格化的也竭尽全力做到直截了当、一针见血，万达的“神器”销项表就是表格化最大最经典的典型，在后文中，我们会具体进行阐述，这里就不赘言了。
总之，表格化是大企业管理的一种趋势，也是企业从人治向“法治”过渡的重要工具，有了表格，企业的各项工作更加明朗化、精细化、专一化，有了表格，各种推诿扯皮的现象会少很多，执行效率自然也就跟着高了上去。
平均2年修订一版
每一个企业，在发展壮大的过程中，总要经历一个由人治到法治的过程。就万达而言，万达的人治时代就是王健林当年的“独裁时代”，而“法治时代”则就在当下。
万达的“法”是什么？制度！
说起制度，每一个中国人都能侃侃而谈一番，什么奴隶制、封建制、民主制、共和制等，就算不懂，也能说得头头是道。
当然了，企业是企业，国家是国家，制度不能通用也不可同日而语，但有一点，不管是国家制度也好，企业制度也好，在时间的面前那都是平等的。不管是多么先进多么优秀的制度，哪怕当年惊天地、泣鬼神，被整个世界都称颂，但时移世易，一段岁月之后也会变得不合时宜。
万达集团刚刚成立的时候，有一套自己的规章制度，这些制度曾经是王健林整肃风纪的利剑，但现在，这些制度显然已经不再适合万达。
不适合就改！
一家企业，如果想要屹立在时代的潮头，而不是连发展的尾巴都抓不住，最需要做的就是与时俱进。
这种与时俱进不应是片面的，而应是全面的，不应是部分的，而应是整体的，而在企业这个整体中，首先要与时俱进的就是“法”，是制度，否则，“无法可依”，“法不可依”，企业就要出问题。
在万达，平均每两年，制度就会修订一次。修订的幅度不一定很大，修订的内容也不一定很多，但只要说要修订，那么它就是整个集团的第一要务，所有的其他工作都要为它让路。在制度修订年，九月的时候修订工作就会全面展开，上到王健林，下到副总裁、高管、中层管理、底层管理无一例外全都会动起来，集思广益，大会小会地开，直到修订完成。
或许，很多人会有疑问，为什么万达的制度要两年修订一次，不是一年，也不是三年、五年？
原因很简单，万达本身正驰骋在高速发展的快车道上，所有一切的工作都不能和万达的发展脱节，频繁的业态变化和组织结构变化也需要制度的更新，然而，万达的制度本来就是量身定做的，再怎么变化需要修改的也不会太多，而每一次修订都需要花费巨大的人力成本，因此，一年修订一次就有些不划算，但若是三五年修订一次时间间隔又太长，很容易使“法律”跟不上万达发展的步伐。所以两年这个时间节点刚刚好。
5.要搞能用的制度
管子云：“有道之君，行治修制，先民服也。”
唐代大诗人白居易也说：“仁圣之本，在乎制度而已。”
制度是什么？通俗一点来讲，制度就是要求大家共同遵守的办事规程或者行动准则。比如，红灯停，绿灯行；比如周一到周五上班、周末休息；比如用电要交电费、用水要交水费、用煤气要交煤气费、出国要办签证；等等，这些都是制度。
所谓无规矩不成方圆，没有制度，整个社会也必然是一片乱象。一个国家不能单靠权威来治理，一个企业也不能依赖人情来维持运转。*小平邓**说：“制度好可以使坏人无法任意横行，制度不好可以使好人无法充分做好事，甚至会走向反面。制度问题不解决，思想作风问题也解决不了。”
概而言之，制度是其他一切工作正常进行的前提和保障，没有之一。
任何一个强大而有序的国家必然有着强大而稳定的制度，任何一个强大而蓬勃的企业也必然有着其强大的制度根源。王健林很明白这一点，他一直都在说：“世界上没有永远的忠诚，要搞公司不靠忠诚靠制度。”29年了，在制度建设方面，万达从来都不曾懈怠。
在王健林看来，制度不是墙上装饰的钻石画，不是书房里被束之高阁的古籍孤本，做制度的初衷就是为了用，因此，既然要搞，那就得搞能用的制度。
万达制度建设的第一弹是在1988年。那一年，王健林刚刚接手西岗住宅开发公司，因为经营状况不好、公司里一片乱象，不仅秩序混乱，而且人浮于事，“裙带”飘飘。为此，王健林在上任伊始就出重手开除了两个倚老卖老、靠着裙带关系爬上来的老司机，随后又推出了《加强劳动管理的若干规定》，强力整肃公司的纪律和秩序，暮气沉沉的西岗住宅开发公司在这些制度的刺激之下渐渐扫去阴霾，重新焕发生机，不到两年就从“包袱企业”变成了大连市小有名气的明星企业。
尝到了制度带来的“甜头”，在制度建设的道路上万达人自然更加得积极与坦率。从1988年至今，万达涉入的领域越来越多，公司越做越大，庞大的业务体系、繁杂的组织结构带来的自然是更加繁杂的制度。现在，万达所有的制度合订在一起字数能超过两百万，论厚度比牛津大词典也不遑多让。当然，制度这东西并不是内容越多越好，事实上，正如前文所说，少即是多。为了适应时代发展和公司发展的需要，万达每两年都会对制度进行一次修订，修订的幅度可大可小，字数也越修越少，但不管怎么说，不管是修订之前还是修订之后，万达的制度都有一个特点，那就是——能用、好用！
2001年，王健林在一片质疑声中带着万达走上了商业地产发展的快车道，2003年，万达就有了自己的商业地产投资制度。这套制度对商业地产投资过程中的许多问题和操作流程，如土地、规划、配套、税费、地下等都作了具体的阐述和规定。哪怕是一个刚刚入职的地产新嫩，拿着这本制度手册，也能轻轻松松地完成自己要完成的工作。
当然了，能完成并不代表着完成得好，照本宣科、生搬硬套也不是万达人的作风。因此，不管是做什么项目，在项目立项之前，王健林肯定会派一些有经验的“老人”带着一些“新人”组队到当地去作实际调查。调查的结果必须准确，所有的数据都必须是精准的数字，什么大概、也许、可能、应该，在调查报告中一律不能出现。
至于去调查什么，地产投资制度手册上写得明明白白：当地的土地多少钱一平方米？当地的人均工资是多少？要拿的地块有没有做到七通一平？*地征**有没有困难？当地的*地征**补偿标准是什么？被征用的土地周围有多少商业业态？这些商业业态运营情况怎么样？成本如何等，这些都要调查小组自己去了解。了解的方式不限，可以走访，可以自己找关系，可以以万达的名义和政府官员见面谈谈等，总之，无论用什么方法，只要这些方法光明正大，只要通过这些方法能拿到想要的资料，那就是胜利。
另外，除了商业地产投资制度，针对不同的部门、不同的组织架构、不同的业务，万达内部还制订了许多套相应的制度，如酒店管理制度、规划设计制度、财务制度、成本管控制度、三级管控制度、审计制度、考核制度、奖惩制度等，这些制度核心统一又各有不同。不过要说其中最关键、最出彩的，那还得属规划设计制度。
不管在哪一家公司，规划设计都是非常重要的工作，缺少了规划，企业就像是盲人，做什么事情都会无所适从。王健林很清楚这一点，因此，万达规划部的地位一直比其他部门稍稍得高那么一些，为了做好规划，万达甚至建立了自己的规划设计院。
在万达，每一项工作都离不开规划。在规划设计制度中，对于万达业务中会遇到的各种设计问题也作了详细得不能再详细的规定。比如按照规定，万达酒店按照制度应分为A、B、C三个等级，每个等级都有自己的建筑标准和建筑设计体例。*级A**的酒店荷载多少、最大层数多少、内装标准是什么、景观设计标准是什么、成本控制在什么范围内、外装标准是什么；B级的酒店荷载多少、最大层数多少、内装标准是什么、景观设计标准是什么、成本控制在什么范围内、外装标准是什么；C级的酒店荷载多少、最大层数多少、内装标准是什么、景观设计标准是什么、成本控制在什么范围内、外装标准是什么。一切的一切都有详细到小数点后好几位的标准，不管是万达自己建还是把项目发包出去，这个标准都必须被严格执行，差一点儿都不行。
还有，如果你去过万达广场，或者，你在万达的任何一个项目停过车，那么你肯定会有一种感觉，那就是万达的停车场特别敞亮特别舒服。为什么？这倒不是停车场中镶金嵌银了，而是停车场建得比较高。一般说来，不管是地上停车场还是地下停车场，标准的建筑等高应该是3.6米，但在万达，这个标准硬生生被拔高了三分之一，变成了4.8米。高了1米多，要是感觉不敞亮那才是怪事。
对于万达的停车场，王健林一直都非常自豪，在中欧商学院进行演讲的时候还特意提到过，在他看来，停车场就是万达制度建设中最经典的案例，因为4.8这个数据早在多年前就已经写进了万达的制度手册。为什么？多建1米多，要“浪费”不少钱，就算万达财大气粗也不能这么“挥霍”吧？实际上，作为一个优秀的企业家，一个商人，王健林可精明着呢。多出来的这1.2米将来就是数不尽的停车位。想想吧，在五年后、十年后，土地日益紧张的时候，这些停车位能给万达带来多少利益？
企业逐利这是天性，能够在今天赚明天的钱也从侧面说明了王健林的战略前瞻性眼光非常好。仔细翻一翻，这个4.8在万达的制度手册中已经白纸黑字地躺了很久了。万达能想出来能制订出来，别的企业却不行。既然如此，被甩开也是理所当然的。
万达集团是一艘巨大的商业母舰，5000多亿的资产、11万的员工怎么看怎么不可思议。作为集团的掌舵者，王健林承受了多少压力、肩上背负了多少责任恐怕也只有他自己能说得清。
庞大的“企业机器”想要快速高效地运转，想要“基业长青”，那就需要制度来维持。不会做？没事，照猫画虎总没问题吧？在万达，每一本制度手册都相当于一本行动指南，每周该做什么、每天该做什么、什么时间应该完成什么事情、某件事情应该怎么做、做到什么程度、和谁一起去做，手册里都写着呢。只要员工规规矩矩地按照制度执行，那么项目的进展、业务的开拓就不会有什么大问题。
还是那句话，制度是其他一切工作正常进行的前提和保障，制度是万达超强执行力能够长青的土壤。在万达，做制度的初衷就是用，既然要搞制度，那就得搞能用的制度、好用的制度，一切形而上学的花架子在万达全都是糟粕，没有任何存在的价值。
6.依赖制度使员工不犯错
资本是一种很神奇的东西，资本的魔法在这个世界上也永远都令人着迷与敬畏。
马克思在《资本论》一书中这样强调：“如果有百分之十的利润，资本就会保证到处被使用；有百分之二十的利润，资本就能活跃起来；有百分之五十的利润，资本就会铤而走险；有百分之一百的利润，资本就敢践踏一切人间法律；有百分之三百的利润，资本就敢犯任何罪行，甚至去冒绞首的危险。”
花花世界，纸醉金迷，无论什么朝代、什么社会，总是有太多太多的诱惑引诱着人们去犯罪，误入歧途。做企业有风险吗？企业中利益的诱惑多吗？很多，多得难以胜计，尤其房地产行业，利益的诱惑更是层出不穷，而且每一个都很诱人。别的不说，就说万达吧，万达每年新建的万达广场就有二十几个，投资多达千亿，随随便便漏出点儿“汤汤水水”，就能让许多人富贵一生。这种情况下，想“伸手”的人自然不少，特别是在万达掌握着一些权力、能够碰到钱、有“伸手”机会的人更时时刻刻都在经受着利益和良心的考量，说不定哪一天实在忍不住就做了错事。
“企业的发展不靠忠诚靠制度！”万达集团董事长王健林经常这样说。
人心这东西从来都是难测的，忠诚度很多时候也会随着时移世易而不断地改变。
有人说：“不背叛是因为背叛的筹码不够，背叛是因为利益的引诱已经足够。”
这话很残酷，但也很现实。房地产行业，或者说建筑行业，在全球范围内都是“背叛”的高发区。王健林是个有冒险精神的人，从戎18年，他骨子里也有着“富贵险中求”的狠劲，但作为一个企业家，一个优秀的掌舵人，他要做的却不是带着员工去冒险，不是将11万员工的未来交给未知。他要做的是让所有的员工都规规矩矩、老老实实，是尽最大的努力将犯罪的风险降到最低，换言之，是让员工没有机会去犯错、去伸手！
乍一听，这个方法很好，但要做起来却真的很难，毕竟诱惑这种东西本就无处不在，不可预见的意外和风险也比比皆是。没有谁是先知，也没有谁知道明天会发生什么，但不可预防就不预防了吗？肯定不是！
利益到处有，让人动心的东西很多，但有些风险，有些诱惑却是可以被预防的。比如，在其他企业，项目公司总经理的权力很大，要是有心，完全可以携款潜逃，公司总部一点儿办法都没有，但在万达，这种事根本就不可能发生，或者说发生的概率被降到了最小。万达实行财权分散的制度，总经理能管钱，但摸不到钱，项目负责人有钱，但管不了钱。再者，万达的监督和审计机制都很完善，在“福尔摩审”全天候的虎视眈眈之下，敢伸手的人委实不多。
以健全的制度来填补漏洞，让员工没有空子可钻，让企业内部风气一片澄明，这就是王健林要做的、想做的、正在做的！
很多时候，很多企业，不知是因为什么原因，总是存在一种怪现状，那就是制度对外而不对内，防范“外贼”尽心竭力，但对“家贼”却没有半点儿防范和约束，还美其名曰是绝对信任。
用人不疑、疑人不用，信任自己的下属这没错，但害人之心不可有，防人之心也不可无。当权力缺少监管之后，换来的可不是“家”和万事兴，而是肆无忌惮的攫取与犯罪。
当错误发生，“家贼”出现，马后炮、秋后算账有用吗？没用！危害已经发生，损失已经造成，再严厉的惩罚也无济于事。因此，每一个企业家在经营的时候都应该防患于未然。这一点，王健林做得就很好。
在万达，每一项制度的制订都秉承着一个共同的标准，那就是不信任任何人，包括王健林自己！
不是多疑，不是小题大做，而是以最理智的姿态对所有的员工负责。
万达是一家企业集团，业务横跨多个领域，不管是万达广场、万达百货、万达院线还是万达电商，每一个都是大摊子，只要做，每一个项目也都是大规模，动辄几十亿上百亿的资金流动，这其中的“油水”太多太丰厚，能够不为之动心的人实在太少。那些相关项目的负责人、相关部门的主管，眼巴巴地看着这么多的钱从自己的手中“溜走”不可能真的无动于衷。犯不犯错其实就在一念之间。而无论什么时候，企业家也不能更不应该将企业秩序维持、利益恒久的筹码押在人性上。所以，不信任任何人这本身并没有错。
事实上，为了防止员工乱伸手，早在多年以前，万达就建立了自己独特的品牌库制度，每一个项目每一个业务环节都有相应的品牌库，不管是招商、采购、工程建设还是工程招标，有资格参与的就只有品牌库中的“三甲”企业。若是在对应品牌库中的排名低于前三，哪怕是第四，相应的企业都没有参与招标、采购、工程建设的资格。如是，一些想要靠着暗箱操作来分一杯羹的企业和集团就根本插不上手。既然无利可图，这些企业自然也不会费劲地去“腐蚀”万达的员工。
举个最简单的例子。
万达广场是一个大型的商业综合体，除了各种配套的设施和项目，最抢手的当然是广场上的商铺。万达有规定，每三年进行一次租约调整，一些旧的、不符合条件的商家会被剔除，一些新的、符合条件的商家会和万达重新签订租赁合同。这样一来，问题来了。商铺就那么多，想要入驻的商家成千上万。为了达到目的，一些路子广、人面广、心思玲珑的商家肯定会对万达的员工“下手”。不过，接触的时间长了、次数多了，他们就会知道，这没用。万达的商铺不是艺术品，也不崇尚价高者得，想要优先入驻？可以！方法只有一个，进入万达商家品牌库，并努力提高自己的品牌等级！
在万达，商家品牌库中收录了许多品牌的信息。这些品牌大概有五千多个，每一个都是曾经和万达合作过的、现在或将来有可能与万达合作的。比如沃尔玛。沃尔玛是万达的第一个合作伙伴，从当年长春购物中心开始就已经和万达携手，现在，全国各地每一个万达广场中几乎全都能看到沃尔玛的影子，可以说沃尔玛是万达最大最重要的合作伙伴，沃尔玛的信誉也被万达百分之百地认可，在这种情况下，如果有商铺空余，沃尔玛想要入驻，万达还会考虑其他企业吗？显然不会！这不是“趋炎附势”，而是沃尔玛的信誉和实力摆在那儿！
一般说来，根据企业的信誉以及其与万达的合作情况，万达将品牌库中的商家分成了A、B、C、D四等。*级A**商铺只有A等和B等的商家才能入驻；B级商铺只有A等、B等和C等的商家才能入驻；而D等的商家不管实力有多雄厚、租金出得有多高，最终能入驻的也就只有C级的商铺。这些，不是为了糊弄别人而搞出来的“废纸”，而是实实在在的制度，所有的万达人都要遵守，就算是在公司占有绝对多数股权的王健林也不例外。王健林都办不到，租赁部和招商部的人能办到吗？
做一个工程，除了招商，另外两个最重要、也最容易引诱人犯错的环节自然是采购和工程承建了。一个万达广场需要采购的东西实在是太多了，林林总总，千头万绪，非专业的人很容易就会被整迷糊。因此，万达的采购也招标，只不过招标的方式有些独特，那就是网上招标。招标部的员工和投标商不允许在现实中直接接触，一旦发现，相关人员一定会被追责。若是参与投标的采购商中有“新面孔”，需要接触了解，招标部也必须提前打报告进行申请，总部同意了才能见面。对应采购工作，万达也有自己的品牌库，这个品牌库每年都会及时更新调整，违规的商家会被剔除，信誉好、符合条件的商家则会被加进去。
说完采购，再说工程承建吧。在万达广场的建设中，万达也对外进行招标，但招标的数量和范围却非常少，绝大多数的工程还是采取议标的形式放出去的，而议标对象也是固定的几家：中建一局、中建二局、中建四局、中建八局。
从2002年，万达在商业地产领域崭露头角到现在，中国建筑工程总公司下属的四个局一直都是万达固定的合作伙伴。万达的项目基本上全都给了它们，每年每个局拿下几百亿的工程根本就不在话下。
万达这么做的原因有三，一是中建系统的实力强、信誉好，二是中建在万达举步维艰的时候给予过万达极大的帮助，三是知根知底。
中建是个什么底子，做的工程怎么样，在十三年的合作中万达早就摸清楚了。万达是个什么情况，万达的工程要怎么做、做成什么样子、什么效果，中建方面也熟门熟路。什么级别的店铺成本是多少、建筑周期是多少，这些都不用特别强调，和中建合作，万达省事也放心，虽然工程价格要相对贵上一些，但工程质量却能保证。用王健林的话来说，与其花低价找一些注定要用偷工减料的方法来找回成本的公司，倒不如多花点儿钱让中建把所有的工程都做好。
而且，作为万达多年来坚定的合作伙伴，中建集团在万达需要帮助的时候从来都没有含糊过。就拿当年的武汉中央文化区和北京石景山万达广场来说，没有中建不惜代价、不计成本的帮忙，万达能够不坐蜡就不错了，速度奇迹那是想都别想。
再者说了，万达也有万达的一套管理制度和工程制度，这一点中建很清楚，所以，在拿工程的时候根本就不会走“歪门邪道”，该怎么办按照规矩大大方方一步步地办就是。行贿受贿、暗箱操作、内定这种事自然也就少之又少了。
退一万步说，就算真有行贿受贿、暗箱操作的事情发生，万达的审计、财务、成本核算等部门也不是吃干饭的。
在万达，“将兵分离”是一种强制制度，员工每三年调一次岗，无论是谁都必须无条件服从，不服从就解聘，没得商量。这样一来，就算是某些野心勃勃的人想要拉山头、欺上瞒下，也根本没有条件。如此一来，想“犯错”的在没“犯错”之前就被扼杀在了摇篮里，万达的风气自然为之一清。
当然了，风险被降到了最低并不是说没风险，偶尔，也会有个别的人不顾一切地铤而走险，比如那位广为外界所知的万达漳州项目副总经理。但不管怎么说，在制度的约束下，万达员工的“犯错率”正在直线下降，甚至趋近于零。王健林依赖制度来让员工不犯错的想法和做法也都在实践中被证明非常有效。
制度是什么？制度是万达执行力的根本保障，是万达企业文化的关键。还是那句话，没有制度，其他的一切都是虚妄。光怪陆离的世界总是有着太多的诱惑，有了制度的约束，万达人才能真正放下心来干事。