作者：吕优
由于企业组织通过各类项目提升组织能力，能力从无到有从有到足的过程中，对于技术/设备/人员/资金等等，项目管理永远面临资源紧缺的情况，从质量进度成本的平衡三角到干系人满意的多重制衡因素，带着镣铐跳舞已是各行各业项目经理的现实写照。然后在合乎法规的前提下，想方设法能让自己的项目资源最大化，是项目经理操盘项目过程中最为考虑的因素之一。本文的假设前提是PM把项目目标/需求/计划安排基本完善基本合理，如果PM项目本身没有安排好，后续更多应该提升自身项目管理能力，参考本文只能是舍本逐末，无法从根本上解决问题。
①手段一：熟悉组织资源
大家都愿意讲“会哭的孩子有奶吃”，哭不能乱哭的，要会哭，哭多了叫多了也会招人烦的；就像资源一样不能盲目抢，要有针对性，要一针见血一招毙命，以最小的影响获得最大程度的资源支持，因此组织有多少资源可用，要心知肚明，通过与自己项目资源缺口做比照，提前模拟方案找到支持空间；组织中的资源不仅包含工具/设备/人力资源，还包括领导权力，决策权重等隐含部分，找对人事半功倍。
②手段二：掌握游戏规则
不论是内部的流程规则还是外部的流程规则，规则是迫使组织人员遵守的教鞭，不论大家遵不遵守，规则体现的是管理层的意志，大家都遵守则是一种保障，有人不遵守则是一种约束；游戏规则搞清楚，一方面可以让自己的项目省去很多不必要的麻烦，节省资源；另一方面通过规则的保障，遵守套用可以强制赋予你项目更多的便利。
当然规则也有不尽完善的地方，存在灰色地带，当充分掌握组织的运行规则后，借助规则的漏洞可以获得更多的便利条件以方便项目推进。
③手段三：保持上级沟通
向上管理是绕不开的关键话题，职位越高也代表了资源越多，无容置疑上级的支持会让自己的项目顺利很多；有三个点拿捏住领导，首先是重要节点邀请领导指导，项目会议半个小时，领导讲话几分钟，实际是非常快的，但起到的作用很大；其次多渠道反馈项目状态，通过其他干系人与领导的沟通中提及自己项目的正面状态；最后是把领导当成你项目的干系人，项目开发过程中要安排一些工作给领导，这些工作不是真的任务，而是类似于一通电话的举手之劳，但协调效果立竿见影；多露脸多增强领导在项目中的参与感，在上级心中的情感定位加分，让他觉得你的项目就是他的项目，当你真正提出资源需求的时候，不由自主的就会将资源倾斜给你。
④手段四：良好协同关系
领导授权的资源路径是自上而下的，任务指派的过程也是压力传递和转移的过程，执行的干系人是被动的；因此我们同样不能忽视干系人这一层级的协调，建立良好的协同关系是干系人给予额外工作支持的基础，通过三个方面加以影响，首先是支持干系人的工作，多考虑他的工作内容想他所想，指派任务像丢锅一样甩出去，这很难将干系人团结在自己项目的周围；其次是荣誉利益向干系人倾斜，项目经理是项目的第一责任人也是第一受益人，但真收到激励奖励时，要学会分解“军功”，在矩阵式项目管理结构中更是要通过类似方式将干系人的资源拽到自己的项目中；最后适当的私人关系会在项目资源争抢中占据上风，但私人关系并不仅仅请客送礼，更多是出工作之外的走心的交流，在兴趣爱好和家庭生活上找寻共同点，一起打球或一起探讨孩子成长，这些都会加强工作关系的黏性。
项目资源是紧缺的，项目策划的工作就显得尤为重要，上述四个方案也是项目保障工作的一部份，功夫做到平时，紧急情况下才能发挥更好的作用，夸大严重度/夺命连环call/绑架领导这些临时抱佛脚的方法也许偶尔有用，长期以来并不利于项目经理的工作开展；希望通过本文抛砖引玉，给大家带来一些思考和参考。