这天，在公司吃午饭，销售部的一个同事哭丧着脸坐到我对面，边摇头边感叹一句“太笨了”。原来是客户一笔紧急需求的订单，发货时因为仓储部门同事工作疏忽，造成到货延迟，客户大怒。
接着，这位销售部同事说，那么简单的事情，太靠不住了，我真想自己是孙悟空，拔一撮猴毛变出十个八个我，轻松就解决了。
说完，同桌的其它同事都纷纷点头，接着大家开始吐槽起自己遇到的其它部门不给力的故事。
像同事们吐槽的这种，需要和其它部门一起协作完成、或者工作流程和其它部门有交集的这类工作，都称为跨部门工作，因为涉及多个部门，跨部门工作的开展，可没那么容易。
关于跨部门工作的那些事
1.跨部门工作，是职场工作的常态
人是群居动物，从原始社会开始，部落里就要分工合作，一同狩猎一同采摘，通力配合才能生活得更好更安全。大到人类社会，小到职场环境，都是如此，工作中很多项目的达成，都是多部门协同合作的结果。
以我所在的制造业为例，产品从研发到交付到客户手里以及后续的售后服务，整个过程中，技术部、生产部、质量部、采购部、仓储部、销售部、行政部等等，都在紧密配合，谁也不敢说自己一个人可以全程搞定。
因此，身在职场，不管做什么样的工作，都离不开跨部门协同。
2.跨部门工作，同事不靠谱会事倍功半、危机重重。
在跨部门工作中，每一部分工作内容都是环环相扣的，可能上一阶段的输出会是下一阶段的输入，前一部分的数据可能是后一内容的依据，甚至某个环节将会是最后结果的保障。若是所有人都积极配合、倾尽所能，那工作肯定开展得又快又好，但事实并不是如此。
俗话说，手伸出来五个指头还不一样齐呢，各部门同事的工作情况也是有差异的，要是哪个环节有不靠谱的同事，工作没完成好，造成的结果轻则事倍功半效率低下，重则可能危机重重。
这两个月，我工作中就遇到几次。
- 仓库同事发货后忘记对每一托盘货物进行拍照留档，后因客户投诉包装问题造成磕碰伤，最终公司调取多处监控证明出厂前是完好的，才免除赔偿。
- 公司驻客户现场售后人员在处理货物短装问题时，因为数据记录出错，造成客户统计错误，我被客户邮件一通数落。
- 出货检查时发现一箱产品少装了一袋，幸好没发出，否则又是一则客户投诉。
这样的事，天天都有发生，没有一天例外，顶多是程度不一样而已。
跨部门工作时，同事不给力是有原因的
曾经听一个领导说过：好员工都是相似的，不好的员工，各有各的不好。
说的是那些工作做得好、升职加薪快的员工，他们拥有的能力都是类似的，热情、专注、爱学习、爱思考、擅总结、情商高等等。但不好的员工，表现出来的结果却有差别，有的人是有能力但态度不端正，能做不愿意做；有的是想做好，但能力欠缺；有的是想做好能做好，就是不稳定，稍不留神就出幺蛾子……
日常跨部门工作中我们遇到的同事，觉得不给力的原因，总结起来，大致有以下两种：
1.目标不明确，责任主体不聚焦。
在心理学中，有个现象叫旁观者效应，也叫责任分散效应，是指对某一件事来说，如果是要求一个群体共同完成任务，群体中的每个个体的责任感就会很弱，面对困难或遇到责任往往会退缩。
旁观者效应在职场中的表现，就是当多人协作完成工作时，因为责任不聚焦，就会有人想自己不做还有人做，自己做不好总有人能做好，出问题又不会是自己一个人的问题……因此出现甩锅、扯皮的现象，造成工作无法推进或推进很慢。
有个叫“三个和尚”的故事，相信很多人都听过。说寺庙里有一个和尚，每天喝水都是到山下的河里去挑，后来又到了一个和尚，两个人一起，就改为抬水喝，再后来又多了一个和尚，三个人就谁也不愿意做，最后没水喝。因为人多了，大家都不想承担责任，也不想付出，没有落实责任，就得了个没水喝的下场。
因此，一旦没有清晰明确的目标，没有责任划分，就容易出现“你以为我会做，我以为你会做，最后谁也没做”的现象，别说高效完成工作了，勉强完成都难。
2.能力有差异，心有余而力不足。
我上一份工作是国企，轨道交通行业，公司有个人才培养计划，只要本职工作表现好的一线员工，都有机会升为管理人员，承担生产现场的管理工作，称为过程控制员。这部分员工态度就很好，但由于受教育水平较低且工作经历简单，遇到稍微复杂的现场管理工作会出现焦虑、忙乱的状况，做得慢、易出错。
如果跨部门工作遇到这样的同事，就会因为能力的差异，造成工作效率和效果打折扣。
三个方法，跨部门协作时让同事开挂，高效完成工作。
跨部门工作是无法避免的，没有给予行政职权领导其他人，要想保证工作完成，不能单纯期待同事自己开悟、提升，怎么办呢？
有本书叫《横向领导力》，书的副标题就给出了这本书的真谛：不是主管，如何带人成事？横向领导力就是一种不依靠行政权威，依然可以让团队通过合作完成艰难任务的能力。
横向领导力的核心，其实不是领导，而是合作，书中说要打造横向领导力，需要具备五种能力：目标整理术、思考整理术、计划修正术、激励管理术、反馈的艺术。根据这五种能力，我经过归纳调整，反推出了三种跨部门合作中让同事开挂，高效成事的方法。
1.明确目标，让同事认可它的重要性。
简单说，可以把这个跨部门工作当成一个项目，让各环节的同事都知道并认可这个项目的终极目标，要做成一件什么事情，做到什么程度，什么时候完成。
实现这个任务，可以从主动和被动两个方面发力。
（1）让同事主动认可。可以通过组织会议或者邮件的方式，说明最终目标并表明重要性，重要性的表述可以从正面说做成了会怎样，比如会给公司带来更多订单，未来工作流程更顺畅等，也可以从反面描述，要是完不成会有什么后果，可能是减少市场份额，面临降薪危机等等。目的是让同事清楚了解目标和重要度，激发工作热情。
（2）利用领导的权威。也许有人会说，就有的同事不配合啊，无论怎么说一副事不关己的状态，那这时就要学会利用领导的权威，让其必须接受。可以组织会议时请领导参加，也可以邮件沟通时抄送领导，让各环节的同事都明白，这些都是领导的要求，是领导最关注的问题。
2.确定交付要求，让过程输出清晰明朗。
当目标交代清楚后，并不代表所有人就能像被打通任督二脉一样，按时给出工作成果，完成和按要求完成是两回事，这时，清晰明朗的输出要求就非常重要了。
确定交付要求时，要注意把握两个原则：明确性、唯一性。
（1）明确性是说要求不能模棱两可，比如说明时间不说“尽快”“月底”等概数，要具体到几月几日，上午还是下去甚至具体到几点钟。说明交付物要明确是纸质版还是电子版，是否有签字盖章要求，是个操作指导书还是一个汇报文件……都必须交代清楚。
这时，工具的使用就显得尤为重要。比如可以用甘特图表示责任划分和时间推进安排，再配合各阶段资料交接清单，就能清晰确定要求了。
（2）唯一性是同一交付物没有多个版本，避免跨部门传递时，因为不一致在使用和存档时很难确定状态。比如盘点表如果各分公司、各事业部用自己的格式，最终审核和计算时就会耗费更多时间进行统一。这都会大大降低工作效率。
模板的确定和使用就能解决这个问题，所有的表单和记录，都规定统一的格式，分发至各部门人员使用时，就能满足唯一性的要求，让工作更高效准确。
3.重视反馈，强化沟通。
反馈，不单是下属完成工作后，领导对好的进行表扬，对不足的进行指正。哪怕是平级部门，结果的反馈同样是工作推进中的关键。
反馈包括正面和反面，做得好的，一定记得大张旗鼓地对合作部门人员表示感谢，心理学家阿德勒说，人的一生都在追求价值感。正面反馈能提升人的价值感，促进接下来的工作更高效完成。
有不足的，可以在要求明确环节进行优化，进一步细化交付成果，当然，反面的反馈，可以私下进行。对同事的尊重，可以得到对方的感激和认可，对合作有益。
在工作中，领导总是少数，任务却是多数，面对形形色色的同事，当跨部门工作出现不顺时，怪谁都于事无补，毕竟领导要的是结果。
真正的强者，不是发现责任人是谁，而是寻找方法，在不能改变的条件下圆满完成任务，达到预期目标。