来源: 运联智库（ID：tucmedia）

作者: 崔泽睿

编辑: 小L

“大家都在问，我们物流人的路在哪里？”

6月28日，安能十三周年庆典暨2023网络大会现场，大钲资本董事总经理、安能物流董事会联席主席陈伟豪面向现场5000多安能员工，问出了这样一句话。

经历了过去四十多年的上行周期，中国经济的“断崖式”增长，压根都没匀给行业整合一丝喘息的机会。物流行业也伴随着这股劲头一路狂飙。

但是，如今我国正处于从高速增长到中低速增长的经济换挡期。面对风浪，我们迫切地想知道，应该朝哪个方向行动，才能更快摆脱迷茫和无助，抵御周期变换带来的前所未有的风险。

那么，当前这个可能会持续很久的低速增长期，物流企业应该如何寻求增量呢？我们可以看看ODFL、西南航空和德邦快递，都是怎么做的。

1、ODFL：不趟浑水，以退为进

德邦快递还未被京东物流收购前的一次早餐会上，董事长崔维星就曾建议高层学习ODFL的案例；安能上市当年，董事长秦兴华也提到，要以ODFL作为安能的对标企业；顺丰快运合伙人&顺心捷达总经理吴雨轩也曾表示，“ODFL在每一个合适的时间段，都做了更合适的事情。”

ODFL（Old Dominion Freight Line, Inc.）成立于1934年，是美国零担快运行业龙头之一。公司主营业务包含美国本土区域性、全国性以及长途的自营零担货运业务；时效业务；加拿大、墨西哥等海外的零担货运业务；集装箱短驳、卡车经纪等其他业务。

那么，ODFL究竟在什么特殊时间做了什么事，引得我国头部快运企业高管纷纷叫好？

第一，抓住机遇，一举超越。

ODFL历史上最关键的一次战略决策机遇，是2008年的美国次贷金融危机。

这场显现于2006年春季，于2007年8月席卷美国、欧盟和日本等世界主要金融市场的次贷危机，给各行各业都带来深刻影响。美国零担行业也被波及。

此时，美国零担行业“价格战”也正水深火热。

作为“价格战”主要的发起人，FedEx Freight和Con-way想趁机吞食当时财务状况不佳的零担老大YRC的市场份额，试图将其挤出市场。随之，美国零担巨头们纷纷揭竿而起加入竞争。唯独ODFL选择了“袖手旁观”。

激烈的价格战，加上市场需求不足，美国零担行业这一时期的整体毛利率跌至历史低点。2009年，全美零担行业营业收入骤降24.4%。

而选择了独善其身的ODFL，即使因此丢失了12%的货运量，也仍一举成为当年唯一盈利的上市零担公司。

（来源：安信证券研究报告）

“价格战”后，各大零担公司开始高度专注于成本控制和产能控制，关闭低效、表现不及预期的服务点等。

例如YRCW在2008年“价格战”后一蹶不振，甚至在2009年底申请破产保护。ODFL最大的非工会竞争对手CNW和FedEx Freight，则开始侧重于提高利润而非继续抢占市场份额。UPS在2005年进入零担货运市场，该业务部门呈现高速发展的趋势，曾一度赶超ODFL；但在2008年行业寒冬冲击下，其也从注重市场份额转向成本控制。

同行的收缩为ODFL的市场份额扩张提供了机遇，ODFL全美市场占有率不断扩大。2009年之后，随着美国零担市场迎来复苏，ODFL由此一路继续增长。到2019年，ODFL的市占率已从2008年的2.97%提升至近6.7%。

（来源：安信证券研究报告）

第二，审时度势，蓄势待发。

其实，2008年之前，ODFL就已经开始采取了一系列措施来应对经济危机。具体包括：

1）投资物流技术。

ODFL意识到物流技术的重要性，投资了先进的物流管理系统和技术设备，以提高运输效率和准确性。例如，公司引入了无线通信和GPS技术，实现了实时跟踪和监控货物运输过程。

2）扩大运输能力。

ODFL通过增加运输车队、扩大仓库和配送网络等措施，扩大了运输能力，以满足客户需求。除此之外，公司还积极与其他物流企业合作，形成了覆盖全国的物流网络。

3）提高客户服务水平。

ODFL注重客户服务，通过培训和激励员工，提高服务质量和客户满意度。公司还推出了一系列客户服务政策和在线投诉处理系统，及时解决客户问题。

4）关注市场变化。

ODFL关注市场变化，根据不同地区和行业的客户需求，提供个性化的物流解决方案。公司还积极开拓新的市场和业务领域，以扩大市场份额。降低成本、提高效率、拓展业务范围等。在经济危机爆发时，公司已经积攒起了更强的竞争力和适应能力，因此没有被*倒打**。

同时，危机爆发后，美国政府采取了一系列措施来刺激经济复苏，例如增加基础设施投资、鼓励消费者购车等。这些措施为物流行业带来了商机，ODFL凭借其优秀的物流服务能力和高效的运营管理手段，成功抓住商机，实现了业务增长和盈利反超。

精耕服务、高效管理、粘结客户，洞察力和执行力的有机结合书写了ODFL在经济危机中翻身的神话。

2、美国西南航空：企业文化是凝聚力的核心

成立于1971年的“廉价航空鼻祖”——美国西南航空公司，虽然经历了“9.11事件”、运力过剩和燃油价格攀升等带来的航空业不景气，却在自1973开始，除了受到2020年新冠疫情的影响之外，保持着近50年的持续盈利，成为了航空业绝对的标杆模范。

（1979-2019西南航空净利润率，来源：曹仰锋《组织韧性：如何穿越危机持续增长》）

对低价市场的开拓和“高效率，低成本”的运营战略，使其赢得了美国航空业的一席之地。但在同行纷纷效仿，踏进低价市场之后，西南航空依然屹立于不败之地的重要支撑，则是其“员工第一”的独特企业文化理念。

1）员工与顾客的关系上，坚持“员工第一”。

与“顾客就是上帝”的理念不同，西南航空奉行“员工第一”的理念。其创办者赫伯·凯莱赫认为，信奉顾客第一的企业，是老板可能对员工做出的最大背叛之一。他认为，顾客并不是永远都是对的，宁愿“得罪”无理的顾客，也要维护企业的员工。

西南航空在疫情爆发前的近40年经营历程中，一直坚持不解聘任何一名员工，也不让任何一名员工下岗。

2） 企业招聘方面，尊重员工的意见。

西南航空非常注重员工在招聘过程中的积极作用。公司不仅给予其员工推荐人员以优先面试的机会，而且采取同行招聘的方式，让公司员工挑选可以愉快合作的伙伴，如让飞行员面试飞行员，行李员面试行李员等。

3）企业经营管理中，尊重和引导员工个性的施展。

西南航空强调员工应该“承担责任、做主人翁”，鼓励员工主动、积极地寻求解决问题的对策。公司建立起了畅通的员工意见反馈渠道，采用“未来情形策划制度”，定期召开以“如果……该怎么办”为问题的讨论会议，以此为员工参与企业的经营管理创造条件，引导员工施展自己的能力和创造力。

4）员工间关系的处理上，主张平等、尊重、互助的工作氛围。

西南航空提出了“了解他人的工作”的口号，鼓励员工了解其他部门、其他员工的工作，建立共同合作的意识。公司通过举办“穿着我的鞋子走一英里”、“在场的一天”等活动，让员工参与到其他岗位的工作中去，体验其他岗位的同事所需要处理的事情和面对的挑战；公司还鼓励管理人员到一线去体验员工的工作，增强彼此间的相互了解，以便于更好的相互协作，也体现着公司内部人员的相互平等、相互尊重。

正是“员工第一”的理念，为西南航空员工个性的施展提供了安全保障。无论是沟通机制的设置，激励激发的平台，还是坚信被爱的安全感，都促使员工以主人翁的精神投入到工作之中。

这铸造了西南航空强大的凝聚力和员工忠诚度，不仅极大地保证了核心业务员工的稳定性，也大大缩减了员工培养成本。

正是在这种企业文化的感召下，在面对“9·11”事件、油价攀升等危机的冲击时，员工们的战斗精神充分激发出来，成就了西南航空不败的业绩。

这样低速增长时期逆流而上的榜样，我国物流行业也是有迹可循的。它的制胜绝招剖开内里，和ODFL的案例有异曲同工之妙。

3、德邦快递：只是营业，就赢了

2008年，德邦刚12岁。比起当时年营收超过十亿元的天地华宇和佳吉来说，德邦只能算作一个稚嫩的区域性网络。

彼时，金融危机让国内物流行业遭受重创，很多企业停业、裁员，甚至转型不再做物流。更不要说对于德邦这样尚且“年幼”的企业而言，眼前的困难之难、压力之大可想而知。但德邦选择了坚持。那段时间，德邦不仅不停工、坚持营业，而且冒着现金流不足的风险，不裁员、不降薪。

那时，很多物流园里都是这样的景象：可以收货的物流公司，只有德邦一家。

2016年，在一次全国总监级以上的会议上，德邦创始人崔维星又一次回顾了2008年德邦的选择。

他说：“遇到困难，大家不是简单地说‘不收’，而是想尽办法为‘收’做准备，甚至还要多收。别人做不到的，我们做到了，货量自然就上去了。关键时刻，我们必须做到与众不同，必须比同行做得更好。”

受到金融危机影响，德邦业绩有所下滑，但此后便迎来拐点，逆势上扬。

比起行业没有受到冲击时的改策略、谈整顿，这样的困难时期，德邦能够保持营业，本身就是一种难上加难的事。德邦能够做好，背后既有来自企业领导人的魄力，也有企业自上而下的行动力和信念支撑。

把别人不愿意做的、做不好的客户和市场做起来，并深耕细作，就能创造出别人无法复制的独特价值。当然，这还取决于企业对市场变化的深入理解和灵敏洞察。

正如陈伟豪在致辞中提到的，我们应该、也必须在不确定的环境中，找到确定性。秦兴华在庆典演讲中也说到，零担行业一场打破传统竞争规则和勾勒新的竞争蓝图的经营模式正在形成，如果我们不理解、不调整、不变革，我们就会被淘汰！

变化的世界里，没有万能的赚钱公式。行业发展、企业竞争、增长机会，法则都在时刻发生变化。企业需要，“重绘蓝图，向新而生”。

参考文献：

1）安信证券研究报告《海外物流研究系列之一：十年20倍，美国零担快运巨头ODFL深度复盘》，2020-7-19

2）王兰云.企业战略、企业文化与人力资源管理的一致性效应分析——以美西南航空公司为例[J].现代管理科学,2007(10).

3）彭金芝.以人为本，以文化人——美西南航空经验的启示[J].学术论坛,2013(01).

4）运联智库公众号《市场低迷，为什么物流企业却在大力招人？》