说起预付款，确是美业一大痛症。不采用预付机制，美容美发师业绩怎么提？顾客再消费如何保证？可实行这么多年，耗卡不到，资金链断尾，门店倒闭卷款逃逸的事件比比皆是。冤枉的是，这些经营者真的没有卷款，因为款早就没了。
“打破美业充卡制，靠过硬的技术和服务赢得顾客！”从最初的七把椅子、八名员工的单店到如今拥有全球500多家店的国际化连锁企业，曼都集团应势而生，从台湾到温哥华、多伦多、上海、北京等地，品牌每年服务客数超过850万人次……
曼都集团今天的发展规模，得益于其现任董事长赖志郎推进的海外拓展，这一举动奠定了曼都的国际性地位。
生于台湾的赖志郎，大学毕业后移民到加拿大，工作内容与美业毫无关联。然而父亲突遇车祸，繁忙的事业不利于术后的身体恢复，于是他萌生了回台湾照顾父亲，并帮他打理生意的想法。
1992年，赖志郎回到台湾正式加入曼都企业。从最基层做起，到曼都旗舰店给客人洗头、协助站班、茶水准备等成为了赖志郎的日常工作，在基层的工作一做就半年之久。伴随这段时间的磨练与沉淀，赖志郎对于美业以及美业人有了更深层次的认知。他立意为行业做点事，更想为同事们做点实事，让他们的生活变得更好。
决心进入美业后，赖志郎开始了自己探索美业的步伐，各个工种他都做过，法务、人事、管理、采购、装潢、装修等。基于这种锻炼，他对美容行业的发展重点把握得十分到位。
2000年，曼都进入内地市场，第一家店开在北京。2002年，曼都在福州创办门店，将此作为开拓南方地区的试点。2004年，曼都将眼光聚焦在上海，并将曼都国际事业总部迁至上海。
十余年间，曼都国际在内地现共有门店53家，覆盖北京、上海、福州、苏州、杭州、宁波等地，下一步，曼都将发展侧重点定位在江浙地区。
从北到南，为了大陆市场的拓展方案，赖志郎带领团队做了详尽考察。以商业氛围为出发点，上海地区最占优势，对于时尚行业的发展来说，上海是最有利的地区。最终，他将规划目的地定在上海。从而依据在北京的试点门店所获得的数据，再重新规划拓展大陆市场的策略方法。
来到中国大陆后，赖志郎才发现推销充卡成为很多美容店留住顾客的方法。刚进入大陆市场，曼都“入乡随俗”使用了储值卡的模式，然而一年之后，曼都立马摒弃了这种虽然能快速聚拢资金却不受客户欢迎的模式，转为采用会员制。赖志郎对此表示：“曼都提升知名度最重要的手段是坚持高品质。”
所以，如果你在曼都的门店内体验过，会发现没有工作人员叨叨叨说服你办卡充值，更多的是对你发质、肤质的分析，护理方式的探讨。
事实证明，靠工作人员自身过硬的技术和人格魅力，曼都品牌的返单率相当不错。据悉，店内服务1年后的VIP顾客，返单率至少达到60%。而以七宝万科店为例，第一次进店后愿意办会员卡的顾客高达90%。
曼都国际已在美业领域布局多种细分业态，在内地的子品牌共6个，还包括美甲品牌M&Y、医美品牌MENTOR BEAUTY、以及定位不同的曼都发型、AIR PLUS及桔剪。
比如曼都发型，是针对成*妇熟**女，年龄段在三十几岁到五十几岁；MENTOR BEAUTY是SPA馆；AIR PLUS走年轻时尚路线，客人大部分是学生。同时曼都共有20几个团队，不同的品牌有不同的团队在管理。
为了触动顾客复合消费的潜力，曼都尝试将其集团下不同的品牌集合在商场里面，即可以方便顾客的消费便利，又以相对专业的消费场景来满足顾客不同的消费要求。
比如在一个300平方米的门店，隔出60-70平米的位置做美甲，以不同的品牌形象和专业的服务流程来符合目标客群的需求，虽然这两个门店之间是各自独立，但由于消费内容的不同也会触动顾客有复合消费的潜力。
曼都国际在购物中心的布局也展现了它的“远见”，让其成为中高端美业品牌的代表。对于旗下品牌的选址布局，赖志郎有自己的看法，“进入商场对品牌来说有一个质感的提升，有利于门店形象的塑造。”赖志郎表示。
早在2006年，曼都国际就在上海大拇指广场率先开出了第一家购物中心门店，随后曼都国际又进了上海金桥国际、缤谷广场、苏州印象城等项目，开启购物中心之路。
那段时间，购物中心内SPA、美容美发等业态仍属少数，所以曼都也是在探索阶段，难免遇到商场招商能力不足、基础建设、选址定位有问题等波折，但这并未动摇曼都国际深耕购物中心渠道的决心。
而销售数据也证明，曼都的shopping mall运营模式没有错，前期布局的三家门店成长速度非常快。以星游城店为例，该店从2005到2011年，连续多年全国业绩排名第一。
截至目前，曼都国际旗下6个品牌在中国大陆共有52家门店，其中85%都位于购物中心。未来，曼都国际将继续发力购物中心渠道，旗下的品牌将从上海出发，布局长三角及其他沿海城市，直到全国。曼都的全球目标是“百个品牌，千家门店”，深耕全美业。