由于业绩突出，好不容易被提拔为小领导，可是最近感觉压力越来越大，越来越累，下属做事不放心，大毛小病一堆，大错小错不断，常常需要自己去擦屁股、救场子，生怕业绩出什么纰漏，要操心的事情实在是太多了。而且为了让团队成员真心“服”自己，还得熬夜钻研业务，真是太难了......
这是你刚刚跨过基层员工的坎儿，迈向初级管理者岗位时遇到的难题吗？
随着身份角色的转换，我们的业务水平提升并不必然意味着管理水平能跟上，虽然耳濡目染能从上级那里学到一些，但并不能分辨哪些方法是好的、管用的，一股脑全学了过来，导致自己能否管理好团队，全看自己曾经跟过的领导什么水平，很大程度上限制了自己未来的发展。
显然，这是我们不愿意看到的。
那么，究竟为什么管理团队比自己干业绩还要累呢？问题出在思维上，转变思维太重要了，拥有了管理思维才是轻松做管理的关键第一步。
今天，我们就来谈谈“轻松管理”的秘诀所在——学会放手。
管理者的使命是什么？
管理是什么？管理就是和团队成员一起，或通过团队成员更高效地完成团队目标。
管理者的管理水平如何体现？团队成员的战斗力就是管理者的战斗力，团队成员的工作成绩总和就是管理者的业绩，团队成员的整体价值就是管理者的价值。
从这个意义上来说，管理者最重要的角色应该是引领者、策划者、推动者、考评者、协调者，而非实际执行者。执行是依靠团队成员来共同完成的。
我们来看看以下两类常见的管理者类型，你可能会比较熟悉：
1.埋头工作式管理者
只管自己埋头干活，不注意团队其他成员的工作情况，以及需要协调处理的事物，往往一段时间之后，发现按进度完成工作的只有自己，其他人都还差了很多。
这类型问题，常见于刚刚被提拔的管理者，他们因工作优而仕被提拔，但是没有及时转变工作思维，身份角色认识不清，仍然不自觉地想要把手头的工作干出去，没有认识到自己作为引领者、推动者的作用，结果却带不好团队。
埋在业务里出不来
2.“擦屁股”式管理者
典型的团队灭火队长，为每个团队成员的工作善后，每一项工作都事无巨细地过问，生怕工作项目出现纰漏，出了问题比具体负责的成员都着急上火，牵头进行问题追因，把控每个环节，把自己搞的非常累。
学会躲在幕后偷懒
埋头工作式管理者和擦屁股式管理者的问题，相对比较隐蔽，有的甚至被人称颂千年。
因为他们往往亲力亲为，总是冲锋在业务工作第一线，干业绩的水平又是杠杠的，还非常令人钦佩。比如，我们许多人崇拜的“诸葛孔明”，事必躬亲、如履薄冰地治理国家，称其为最敬业的管理者也不过分。
那么，问题出在哪儿呢？
从台前走到幕后
我们经常听领导说站位，站位是什么？就是在其位谋其政，不在其位不谋其政。如果你已经通过自己的努力，从一名普通业务员提拔为一名管理者，那么你的位置就不再是冲在一线的业务员，不要总想着冲锋陷阵。
其是通过工作优而仕被提拔的，更需要转变观念，遇事往前冲，固然能得到团队成员更多的赞赏和钦佩，但不利于团队成员的成长。因为遇到问题你总是冲在前面，就没有他们成长和锻炼的机会，凡是你都去搞定，还有什么需要他们搞定的呢？
埋头走路
而且，这样下去，团队对你的依赖性过强，每天无数个电话、短信、邮件找你，无数人排长龙在你办公室外面等你定夺事情，拿主意，无数个问题等着你去逐一拍板解决。一旦你某一天不在，团队可能就乱成一锅粥，谁也不敢担起责任来，团队任务必然要受到严重影响。
这样做管理，你不累谁累呢？
其实作为管理者，也一定要摆正自己的定位，决不能不再动不动就去做冲锋陷阵的排头兵，除非十分必要的情形下，而要善于做幕后的指挥官。
当然，不排除那种一正多副的情况，你是作为业务骨干的副职，在某个业务领域内体现高水平，起到团队标杆作用。因为，的确有一部分人，只适合干业务。如果贸贸然把他提拔到管理岗位，可能会出大乱子。
不要执念于业务
通过观察无数个管理案例，我们发现，许多管理者都有一个执念，想让自己的手下真心实意地“服”自己。
怎么才能做到呢？很多人可能会说，要做什么都比手下的人强，这样才能得到他们的佩服和尊重。
那么，这个想法对不对呢？又对，又不对。为什么这么说呢？
业务水平很高，对团队的信服程度的确是非常重要的，很容易让人心服口服。案有一类场景比较适合，比如在技术要求比较高、团队成员比较少、管理层级比较低的时候，可能有适用的空间。
一个人的局限性
但是再往上走，要管的人员越来越多，涉及的领域越来越广，一个人即使是有三头六臂的神通，也不能在各个领域都是顶尖。如果不能承认这一点，那么说其他的也都是徒劳。
一个人有限的时间、精力和生命长度，决定了一个人不可能行行精通。想要在每一方面都胜过团队成员，只能是理想化的一种想法，而无法真正实现。
管理团队，靠的是引领、带动和推进，发挥众人之长，绝不是一个人干事业的舞台。如果固执地抱着这样的想法，追求在管理的各个领域里样样精通，那只会有两种结果，不是把自己累死，就是把团队带黄。
能“动口”就“少动手”
我们常常看到这样的情况，有的团队里，管理者整天忙忙碌碌，桌面上摆满了待批阅的文件，门口站满了等待汇报工作的下属，自己倍感压力，几乎以一己之力撑起整个团队，有“一夫当关万夫莫开”之势，可是团队成员却显得很悠闲。
有的团队情况恰恰相反，团队管理者桌面整洁，每天阅览大事要闻，领会上级领导的意见，谋划团队的未来发展，偶尔动动嘴，协调一下团队关系，表扬一下员工，偶尔提出批评意见。整体下来，团队业绩做的也不差，而且团队成员个个拿出来都能担事儿。
这是怎么回事呢？
我们先说说前者，也不是全然没有好处。因为团队管理者十分能干，节约了大量人力成本，可能会少雇几个员工就能干成一件事，节约了成本，保证了工程质量，不容易犯错误。
可是，坏处也是大大的，总是直接过问每个团队成员的具体工作，没有给成员足够的信任，不敢放手让成员按照自己的思路去干，成员成长缓慢，积极性不高，没有主见，甚至有的人干脆撂挑子躲清闲，认为反正自己说什么都没用，最终还得领导拍板。
长此以往，团队成员和管理者都得不到成长，业务也不会做得很大。
而管理者在把好团队整体前进方向的基础上，要学会适当“偷懒”，只在关键节点和关键事情上对团队成员进行点拨和提醒，多动动“嘴皮子“，少插手具体事务，让成员有更多的创造性开展工作的可能性，主观能动性也被充分调动。
这样，管理者仅关注管理，成员各司其职，才是最好的状态。每个人都不至于太累，但每个人又发挥着重要的作用，充满了成就感和价值感。
因为，多人的拳头紧紧攥在一起，才是使出更大的力量。
允许员工试错、静待员工成长
从原因上来分析，为什么我们常见到那种亲力亲为的管理者呢？
大概有两个原因很关键，一个是没有等待的耐心；一个是对错误的不能容忍。
允许错误的出现和存在
我们很多人都有这样的体会，曾经在学校学到的知识，除了应付考试的时候还记得，后来大多都还给老师了。但是，我们在生活中遇到的问题，通过自己的努力解决以后得来的经验，尤其是从错误和失败中得来的教训，我们都记忆深刻。
这就是所谓的吃一堑长一智。
自己琢磨出来的道理，总结出来的经验，尤其是从错误中感悟出来的教训，才真正是自己的，才能发自真心地想要去避免和改进。如果是被提前告知和灌输的，那仅仅是一种知识，不会没有那么刻骨铭心，也不会有强烈的动力要去改进。
虽然，在企业运营中，非常看重成本和收益，更希望在工作中没有错误导致的成本支出。但是，对于企业来说，培养更多的人才也是一种增值。如何培养？
如果事事都谨小慎微，不允许有新想法、有闯劲儿的员工去开拓业务，虽然避免了犯错带来的成本，可是也不会有担当有为、善作善成的人才成长。
所以，作为一名管理者，即使看到一些错误，也要学会闭嘴，舍得为下属的成长付出试错的成本，这样下属会将问题的出现和自己的责任强烈的关联起来，并想办法去解决，在这个过程中去锻炼和成长，甚至比之前做的更好。
舍得花时间等待成长
我们会看到，有的团队管理者本身曾经是业务方面的能手，当了管理者之后，总是觉得下属能力不行，效率不高，有时看着下属做事情“慢慢吞吞”，心理着急上火
“自己一分钟就能做好的事，等着下属去做需要半个小时甚至更久，等得实在心焦，完成了没准还得重新再改，不够费劲的呢，还不如自己做好了。”
这种想法的错误之处在哪里呢？
作为管理者，你可能的确非常有能力，而且更有经验，同一件事，如果交给你做，你一定能做得比你的手下做的更出色，更高效，更让人满意。
但是你现在负责的不再是一亩三分地的某项工作，而是需要顾及方方面面的工作。这一件事情你自己做，那一件事情你也亲自做，你还有多少时间可以用来做整体谋划和监测？这对团队的整体发展是非常不利的。
可惜的是，这样的例子屡见不鲜。
这样做的后果是，对员工的伤害也是很大的，感觉自己没有被信任，工作能力受到怀疑，工作积极性遭受巨大打击。如果持续或多次发生这样的事情，员工就会士气低落，甚至消极应付。
心想，反正我总是做不好，做了也会不停返工，那不如等领导过来做吧，反正只要是他亲自改过了，也就不用再修改了。
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