一家企业、公司的战斗力、竞争力和凝聚力，很大程度上来自于团队之间的协作。然而在实际工作中，部门与部门之间，以及部门内部都存在着或多或少的障碍。
有一家汽车制造商，为了实现规模化经济，所以不同的职能部门都对各自的产品实施了标准化管理。本来是一件好事，然而不幸的事情发生了。
汽车保修
什么事情呢？就是竞争对手突然宣布，将把产品保修延长至5年。而在这个时间跨度内，该制造商的类似产品将面临重大维修，因为他们的标准保修期只有2年。但是为了赢得市场，这家公司也不得不延长自己的保修时间。
工程师
于是，他们专门成立了一个职能部门，负责所有的工程部门。而且还制定了工作流程，并设立了相应的绩效指标要求和鼓励措施。但问题的真正挑战在于：①设计工程师为了创造出具有竞争力的紧凑型产品，设计的外壳比机械工程师计划安装发动机的空间要小；②机械工程师为了解决安装发动机的问题，就稍微侵占了一些预留给电气工程师的布线和安装其他部件的空间；③电气工程师为了把电线塞进去，就放置在某些难以进入的区域。这就意味着售后服务的同事，必须进行成本高昂又耗时的维修工作。然而这样做就会增加产品成本，丧失竞争力。最终这个新建的职能部门毫无建树，计划就此搁浅了。
部门协作
为了改变这种现状，管理团队决定让工程师们亲身穿上他们为别人制作的“鞋子”走路，具体安排是这样的：车型发布后，一些工程师（包括设计工程师、机械工程师、电器工程师）将被分配到售后修理部，负责管理特定型号的保修工作。如果他们做出难以维修的设计，导致保修预算超标，自己将承担全部的超标成本。当这些工程师们不得不亲自面对所导致的后果时，他们便开始以一种截然不同的方式开展工作，不再回避真正的协作问题，开始从正面处理各种棘手的解决方案。
通过协作，3年时间，这家汽车制造商的整体生产力提高了20%。如今，该公司已经将延长保修期作为其宣传活动的基础。
所以，要想根治团队与团队之间，以及团队内部协作的问题，首先要更频繁地让成员体验到自身贡献对结果的影响，来加强正向反馈。其次，要让成员穿着为他人做的鞋子来走路，亲身体验自己行为产生的后果。最后，要将程艳的未来利益*绑捆**在一起。这样才能促进他们之间的协作，你的企业、公司才更具战斗力、竞争力和凝聚力。