01
最近看到一个消息：有人加薪升职了！可惜不是我！o(╥﹏╥)o
为什么被升职加薪？
因为人家经常给上司做反馈！
不就是反馈汇报么？
我也行！
信誓旦旦地要给上司汇报，结果，秒怂：人家怎么天天都汇报，我不知道怎么办！
过了几天，心里想：不就是通过汇报工作才得到提升么？哼╯^╰，我不屑！
这个时候，已经开始吃不到葡萄说葡萄酸了。
但为什么人家要给一个经常反馈工作的人升职加薪？
心理学家赫洛克（E.B.Hurlook）曾做过一个实验，实验表明：在工作过程中，如果能够及时对工作结果进行评价，不仅能够强化工作动机，还会对工作起到促进作用。
其实，老板都有一个心理：反馈心理。
而在心理学上有个反馈效应，指的是上司喜欢听下属反馈工作，这样下属做事给他及时反馈，会让上司觉得心安，觉得这个下属靠谱！
作为下属，如果让上司满意了，升职加薪那是手到擒来的事。所以，在职场工作中，摸清“反馈”脉搏是非常有必要的。
02
这时候就有人说了，我知道啊，我也想啊，可是就是啊不知道怎么办！怎么破？
别急别急。
在反馈之前，不如先试试做这件事。
第一：ABCDE 法理清思路
反馈之前理清自己的思路是非常重要的。
试想一下，如果反馈之前自己都不知道自己要向上级反馈什么，那还怎么反馈？这不是笑话吗？
理清自己的思路，一来心中有数，二来让上级觉得这个人做事有条理，可以栽培。
怎么办？
A：Analyze 分析
分析就是将核心问题记录下来,明确中心任务，中心思想。
B：Break it down 分解
把问题进行拆解，拆解成容易掌控的部分，胖子不是一口吃成的，但是你可以一口口吃呀！
遇到事情的时候，要学会将事情分解成可以“一口”吃下的部分，否则，一次处理，很容易“噎住”，小口多次，也不失为一个办法。
面对任务的时候，可以按时间顺序分解，也可以按照地点顺序分解，也可以按照人员调度分解。
C：Criticize 评估
评估最初的想法可以用5W1H法。
即
- what.这是什么呢？
- when.什么时候的事情呢？
- where.在哪发生的呢？
- who.是谁参与了本次事件呢？
- why.为什么会有这样的事情发生.
- how. 要怎么完成呢？
通过这样提问自己，就可以来重新评估自己原来的想法。
D：Describe 描述
将你思考的内容重新描述出来，这是为了检验自己是否真的清楚了解了你的思路，著名物理学家费曼曾经说过，将你学到的知识教给别人，如果你讲的别人听懂了，说明你自己是这的理解了。
同样的道理也是，如果你能够将你的思路清楚地表达出来，能让人听懂了，那么就说明你是真的理解了你要表达的内容。
如果你自己都讲不出来，或者自己讲的自己都没有理解，十有八九是因为你自己还没有清楚自己到底什么思路，不妨再屡一下自己的思路到底是怎么样的。
E：Exclude 排除
为什么要排除？排除是把要整理出真正有用的信息，比如信息流的关键词或者是优先考虑的事情等等，将那些多余的部分去掉，精简你的信息，你是做工作反馈，不是真正去做较长时间的工作汇报，时间要把握住，没有人愿意整天听你长篇累牍的。
举个例子，比如上司给你布置了一个任务：让你和一名同事去机场接待一位来自法国的重要客户，一路上畅通无阻，顺利回到公司。
那么在你给上级领导反馈的时候，就可以参照ABC DE 分析法理清自己的思路。
A：Analyze 分析
首先分析，即找到事情的核心，就是老板要你和同事去机场接待一位来自法国的重要客户。
B：Break it down 分解
接待客户这个任务，按照时间顺序分解，则可以分解为：确认客户下飞机时间以及了解公司到机场行程估计时间，天气情况；了解客户基本信息，有无特殊要求等；和同事确认行程，包括出发时间，出行方式等等……
C：Criticize 评估
评估最初的想法5W1H法则
- what ：接待重要客户
- who ：你和同事
- when ：明天上午9.30
- where ：机场
- why ：这是公司的重要客户
- how ：可以选择打的去，打车回来，也可以自己开车去，将客户接回来。
D：Describe 描述
将你思考的内容重新描述出来：明天上午九点半之前到达机场，打车或者自驾车到达机场接回客户。
E：Exclude 排除
排除是为了使反馈更加简洁，删除那些不必要的东西，比如为了确认出行方式，你和同事整整讨论了一个中午，还差点吵了起来。
这些细枝末节不重要又不是必要的事就不要和领导反馈了，你只要告诉老板你们已经确定了哪种出行方式，最多再加上这么做的理由就够了。
有的人可能觉得要把这些过程告诉上司才能显示自己工作认真，但其实这些鸡毛蒜皮的小事，上司听多了会觉得啰嗦。
所以要排除掉那些不必要的事情，讲重点。
03
好了，理清思路是反馈第一步。
别跟领导反馈工作一团浆糊似的，领导一问三不知！
当然，理清思路也可以作为行事前的工作预告，明确自己要做什么事。
理清思路后就是真刀真枪地上场给老板反馈了。
不会反馈？不如试试SAQ 法。
具体怎么办呢？
先来解释一下SAQ
S：Specific 明确
给领导反馈的时候一定要明确自己的反馈目的，也就是究竟要给老板反馈什么！
通过前面的AB CDE 法你已经比较清楚自己的思路了，根据思路你就可以明确自己要反馈的是什么。比如接待客户你们从公司出发后就可以给上司反馈：
某领导你好，今天我和同事某某一起去机场接待客户，现在我们已经出发了，预计多少时间到达机场。
到达机场后也可以给上司反馈：
某领导你好，今天我和同事某某一起去机场接待客户。现在我们已经提前到达机场，预计什么时间会接到客户……
类似于这样的。
根据我们之前屡清楚的思路，我们就可以很清楚每个阶段该干什么，该怎么做，该反馈什么。
这样上司得到反馈，也知道事情的进程如何，心里也放心。千万别等到上司问你：上次交代你的事办得怎么样了啊？
这时候就无形中给上司添了麻烦。
A ：Actionable 可行的
可行的就是具备可行性，一般是针对个人对突发事件提出的建议看法而言的。
仍然是刚才接待客户的例子，如果你们决定开车去接待客户，快到公司的时候突然车坏了，你就可以给领导反馈：
某领导好。客户即将到达公司，但是车突然坏了，我们已经叫了同事开车过来接客户，大概10分钟后到。等会是在接待室休息一下还是直接带过去和您见面呢？
这个时候因为距离公式不远，所以叫同事过来接的提议就是可行的，但如果提议让老板亲自过来接，可行性就不太高。
当然，这个假设有点极端，就是想强调可行性的重要性。
Q ：Quick迅速
反馈工作的一个特点就是迅速，尤其是面对突发状况的时候！
比如路上你们开车过去接待客户，汽车抛锚了，一直到客户快下飞机了，才给领导反馈你们汽车抛锚了，接不了客户，这不是存心给领导找事做吗？
就这么点时间，纵使三头六臂，也难以解决汽车抛锚无法接到客户的问题啊！如果及时反馈哪怕自己没有办法解决，领导也有时间重新安排解决。
所以说，在反馈的时候，一定要迅速，不要等到火烧眉毛自己没办法解决了才找领导，这时候只会让领导窝火！
PS：反馈的时候也要注意哦
①对事不对人
比如汽车抛锚了，就说汽车抛锚了，不要把汽车抛完归结到同事身上，还对同事进行各种言语攻击。
比如：都是因为同事执意要自己开车去，结果汽车抛锚了，同事太粗心了，也没有备点工具箱……类似这样的话，千万不要在反馈的时候和上司说了。
否则上司可能会觉得你和同事关系不好，没办法正常工作。
②在恰当的时间反馈
前面我们说了，要及时迅速地反馈，但是假如你明知道这个时候上司正在气头上，你进去反馈，弄不好就成了上司的出气筒，会有反作用的。
人有七情六欲，有时候也会生气，这是在所难免的。如果你要反馈的事情不是十万火急的话，最好还是等几分钟，等上司气消点了再反馈，别撞枪口上了。
04
准确地说，反馈工作和汇报工作并不是一回事，反馈和汇报算是一个从属包含关系，一来反馈的时间较短，不像正式汇报那样时间较长，二来反馈在整个工作过程中都可以进行，而汇报多存在于工作完成之后。
有些人工作汇报做得很好，但不注重平常的反馈，上司交给一个任务，整天就是提心吊胆：不知道这件事交给TA 办得怎么样了？有没有出现什么问题啊？
最后才等到一个回复：工作已完成。一颗悬着的心终于放下了。
那是不是什么人都要进行反馈呢？其实也不尽然，比如那些老板及其信任的人。这些人往往已经在公司有一定的威严地位了，这些人工作的时候，老板已经很放心了：你尽管放心大胆地去做！
他们往往最后交给老板一个满意的结果就行。
也希望我们每个人都能达到这样的高度！
参考资料：
《聪明人是如何思考的》 【英】比尔 • 卢卡斯 刘畅 北京时代华文书局 阳光博客 2015