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重改进：有效反馈，持续改进
缺乏足够的反馈和持续改进是绩效不佳的主要原因，这说明绩效考核除了做好自身的考核工作外，还必须根据得到的反馈信息持续不断地进行改进。尤其是当工作中的不足和差距得以确认时，为查明原因，制定有针对的解决办法，必须对原有的绩效目标、绩效计划进行优化和改进。
认真诊断问题，帮助员工找出不足
当员工绩效不佳时，老板和管理者该怎么办？一般人肯定会说批评教育、罚工资、扣奖金，在绩效考核月末、年末时给差评，甚至辞退。以考核结果来决定员工的去留，从表面上看好像是快刀斩乱麻，干脆利落，实际上很不科学。单纯的考核结果作为奖罚依据，不仅耗费了前期筹备时的费用、精力、时间，同时也会拆散一个团队，失去了一个市场。
每个员工从内心都想把工作做好，于公于私都想出业绩，只不过在出问题后大部分人只能认识到问题，而不能找到问题的症结。这时，绩效管理就派上用场了，尤其是绩效管理的组织者（经理或主管）所起的作用就更加不可忽视。
绩效改进的目的在于帮助员工改善绩效，提高自己，以达到个人与企业的同步发展。那么，谁来帮助呢？第一责任人就是直接上司，一般为经理或部门经理，作为绩效考核的具体执行人首先要明确一个问题：自己是有义务帮助员工和下属的。
因为工作原因，我到访过几个市场，其中西南片区给我的影响颇深。
此市场一直不温不火，处于亏损状态，尽管市场人员很努力却一直没有起色。由于我参与该市场的前期开发与团队组建，对该地区市场现状、团队的运作模式以及整个组织架构有一个宏观认识。在去之前，了解到该市场一直在做推广，客户也陆续不断，我分析肯定是出在内外部衔接的哪个环节上。
到目的地后，市场部经理首先向我大致讲了一些情况，同时，也找售后部、服务部的员工进行了简单的沟通。通过他们的介绍，发现与总公司的运营程序并不违背，总公司也一直是这么要求的，不应该出现光打雷不下雨的情形。最后我将注意力放在了公司的推广、接待上。
为此，第二天，我暗中观察接待员的举动：碰巧来了一位咨询项目的客户，文员将客户带到洽谈室就退了出来。
我趁机与文员攀谈起来：“事先知道这个客户要来吗？”
文员：“知道，前几天还问了我好多问题，我都一一作了回复，但他们没说今天来，我也不清楚他们今天就直接过来。”
我：“其他的客户呢？难道没有客户接待计划和客户备案吗？”
文员：“没有，一般都是自己的客户自己跟，大部分客户都是销售员自己约过来的。一些有意向的客户一般来之前就会打电话，就有专门人员接待。
随后我又问：“那客户来了以后，售后人员和服务人员都做什么呢”
文员说“不做什么啊，该回访的回访，该出去拜访的拜访，如果他们自己的客户要来，他们就在办公室里等。”
“大家都会把各自的工作做好？”
“一般都是主管经理在早会把任务分配好的。”
跟文员谈完以后，我站在洽谈室门口听经理和客户的谈判，结果跟我想的一样，因为没有其他员工的协助，没有掌握更多客户的信息，在谈判过程中一直处于试探中，无形中就与客户形成了对峙，这是谈判中最致命的错误。
客户走了以后，我直接在办公室给大家开了一个会，主题是重新调整绩效目标。我把刚才了解到的情况给大家做了一个详细的描述，并就过程与结果的关系做了剖析！结果大家似乎都找到了问题的所在。一旦一个团队明确了方向，并且每个人都能为团队的方向努力，其团队的综合力量是不可忽视的！
在现实中例似的工作模式太多，就出现与本文开篇出现的情况一样，大家都很努力但就是没有好的业绩，很多服务部门很专业，售后部门很努力，操作模式也严格按照公司的模式在执行。看似没有问题，但是业绩就是出不来。
本文提到的分公司在经过诊断调整以后，两个礼拜的时间业绩就从公司末位直接突破到市场业绩第一的位置！全公司都在为奇迹而震撼的时候，我想其实如果你认真地去分析市场，反思过去，突破业绩本来就是水到渠成的事情。这个市场的基础一直不错，只是方法和态度出了偏差，只要找出问题，理清方向，业绩自然也就上来了！
其实，发现问题稍微一点拨，我相信业绩相应也就出现了，业绩就是在你用对的方法做对事情的果而已！如果作为领导不能深入下去找问题，没有和大家做一个良好的沟通，特别在这种僵持的状态下，一是容易让员工失去信心，越来越对自己不认可，容易进入工作态度的恶性循环；二是容易失去市场机会。
所以，想要知道员工是否清楚自己的绩效不佳，最好的办法是进行诊断。绩效诊断是绩效改进的第一步，如何诊断员工存在的问题，并制定相应的改善措施，帮助员工成长？这就需要认真诊断，帮助员工认识到不足。
这里介绍一个绩效诊断的工具——绩效诊断箱，从知识、技能、态度和环境4个方面对员工的绩效做出判断，提出解决策略。
绩效考核一般都是从知识、技能、态度、环境4个方面入手。
（1）知识考核包括：产品知识、行业知识、市场知识以及对企业要求必须掌握的专业知识等。
（2）技能考核包括：工作技能、组织协调以及与人沟通的技能，其实技能就是能力，也是被考核的重中之重。在整个考核体系中往往占据着绝对主导地位。
（3）态度的考核，态度主要指员工的工作态度。比如工作的积极性、主动性，能否对交办的工作按时保质地完成等。具体而言，主要包括积极性、责任感、纪律性和团队精神。
（4）对环境的考核，这里的环境包括两层含义：一是指客观环境。比如工作场所、办公区域等。二层是指企业的软实力。比如文化氛围、经营理念等。对环境的考核重在考核被考核者对企业软实力的理解和接纳程度，能否全身心投入以主人翁精神奉献。
下面，我们对这个工具进一步完善，从4个方面对员工的绩效进行诊断，我们把它称为“绩效诊断4因素法”。
在绩效诊断时还有一个非常重要的方法——三因素法，即：
作为管理者，如果想具备高超的诊断问题的技能，就需要多到市场上走走，多与部门、分公司的负责人、一线员工聊聊。对于业务，在不同的环境、不同的市场、不同的人去做的情况下，只有多分析，多反思，才能客观地分析出问题之关键，才能做到正确地处理、解决问题。