时间过去了一年多，越来越多的调味品生产商不堪大型连锁超市和地方经销商的盘剥，开始自建直销渠道的尝试，而餐饮在直销体系中是核心中的核心。
老徐那几个做调味品的朋友找了过来，因为老徐探索的餐馆直供模式，目前看来是最直接也是销售效果最明显的。朋友们的思路很简单，老徐负责开新店，并不断向外复制餐馆直销模式，新店的前期费用由几家调味品厂一起出了，后期大家再给老徐几个点的折扣，保证他的前期运营，大家绑在一起长期合作。
这是个明显双赢的方案，可让他们没想到的是，老徐一口回绝了，理由是他年纪大了，干不动市场了，打算享两年清福。见大家面露失望之色，老徐又不紧不慢提出了一个新方案。那就是，老徐可以把现有的渠道、场地、设备和两个工作人员打包卖给调味品厂，这样调味品厂就有了成熟渠道和网点，老徐也可以把相关经验传授给接管的运营公司，但未来运营公司拓展出的新渠道，烟酒饮料这块还由老徐供应。
聊胜于无，好歹调味品厂也成功卖出了第一步，那几个朋友接受了老徐的建议，盘点了一下现有的设备，场地、按50万作了价，渠道转移又做了50万的价，付了老徐100万。
老徐这变现的做法我有点儿不解，现有渠道老徐自己做，一年四五十万的利润还是有的，前期不过投了40几万，自己做累是累点，但几乎百分百的回报，为什么要卖掉呢？
老徐和我思考的方式完全不同，体力精力跟不上大规模扩张是个因素，关键在于，老徐意识到现在他做的渠道直销规模很小，对其他调味品品牌、超市连锁以及本地经销商没有构成太大威胁，一但大规模拓展，蚕食竞争对手的市场，他们不可能置之不理，既可以照猫画虎，也可以简单粗暴的打价格战。
如果是老徐为主体来经营，面对的市场压力巨大，而厂家藏在后头，虽是朋友，谁能保证关键时刻他们能倾尽全力帮自己？与其如此，不如把资产变现，让厂家站到前台，打生打死自己当然会尽些力，但无论结果如何，酒水饮料这部分的销售他依旧有的赚。所以，自己做放不开布点的手脚，别人做，当然拓得越多对自己越有利。
老徐的分析有道理，但能看得明白，想得开，做到“舍得”二字，世间罕有。
当然，事情的发展也印证了老徐的判断，那几个厂家组建的直销公司，很快在重庆又拓展了3个点位，拉了70多个合作饭馆，销售额一年就翻了一翻。这立刻引起了竞争对手的警觉。老徐连忙建议直销公司的负责人，一定要维护合作方的关系，学学他当时帮那些小饭馆老板，打通工商、税务、卫生、消防、城管各个口的关系，做服务的附加值。
但那负责人被暂时的胜利冲昏了头脑，全部精力放在继续扩张和打价格战上去了，不到半年，随着几个连锁超市品牌的介入，加上竞争厂商几乎把价格做到了底，直销公司的业务额不断下降，布点投入和产出开始不成正比，又撑了半年，不得不撤了直销点，彻底靠人力、靠折扣死拼。
不过这些与老徐已没有任何关系，两年间，他还是在烟酒饮料上利用直销点做了百十万的流水，等调料厂的直销点撤出后，反而是老徐的生意在继续。每次聊到这事儿，老徐都摇摇头，中国现在干营销的都一个毛病，眼高手低不说，不舍得花力气，花时间打感情牌，总想些投机取巧的路子，哪能干的长久？
到了13年时，有个外资的连锁便利店品牌找到老徐，因为他的口岸，也因为他的经营流水，给他开出了175万的天价转让费，被老徐一口回绝。那连锁品牌不死心，又找到老徐的房东，承诺加价20%房租，请房东合约期满后把老徐清出去，没想到被房东也一口回绝。道理很简单，老徐租这房七八年了，从没拖欠过房租，租给其他人，短期房租是高了点，但能干多久，谁说得准？
那连锁品牌的区域负责人也够轴的，干脆在老徐的小超市附近租房开了家近一百平米的便利店，准备彻底把老徐搞死。
（连载五完，有网友问我，老一代人的生意经在眼下的电商大潮下，是不是也不堪一击？这问题好，写完老徐的事，好好聊聊这问题。码字不易，酌情关注，谢谢）