导 言
健康的职场生态，应该是既竞争又合作，对外还能服务好客户；不好的职场生态则办公室内时时上演宫心计，领导八卦满天飞。职场宫斗，会分化团队，让员工心思不在做事而在做人，最后还可能演变为站队问题。
引发职场宫斗最常见的诱因就是越级管理。很多老板向我咨询，企业文化如何塑造？如何引导？如何扶正？我的答案是：就在老板和干部的克己自律中，就在领导者的个人修行中。
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领导不经过员工的直属上级而对其下属长臂管辖，是对直属上级的职场霸凌，不但扰乱其工作安排，还削弱其在下属眼中的权威，成为下属眼中没决策力的傀儡，都这样了上下级关系还好得了吗？
同时，“上有所好，下必效焉”，这也是给投机分子以机会，让他们看到可以与上面套近乎的捷径。当员工做人大于做事时，官僚主义、山头主义等就有了孕育的土壤，东风与西风的较量就会此消彼长。
造成越级管理的原因可能有： 领导强势习惯、岗位权责界定不清、授权不充分、决策流程不清晰。
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一、指挥失灵，员工意识混乱
越位领导或因放不下权力，或为彰显权威，或为一时方便向下插一竿子，导致“上情不能下达，下情不能通传”，沟通中产生信息黑洞，团队间、部门间反复确认，结果是工作难以真正落实下去，背锅的却是下属。
既然过程是蒙昧的，中间就有很多说不清的东西，当直属主管和员工拿到上级对自己的评价与考核时自然也难以信服。
二、上级领导降级使用，下级管理没有权威
领导越级管理，令直属主管有责而无权。
一方面，下属会认为直属主管有名无实，质疑上级领导力和决策力，当上级安排工作、追踪结果时，员工不会将其奉为圭臬，不会认为那是必须达成的目标，如果员工不信任、不尊重上级，上级就无法发挥他在组织中的重要作用。
对于越级指挥的领导，他花时间做下级该做的事，那还有时间做好本职工作吗？你拿着高层的薪资，干着中层的工作，原因只有两个：要么是你能力不胜任理应被撤换，要么是该岗位根本没必要设。
三、职场宫斗，无人对结果负责
越级管理易造成团队成员意识混乱，还引发内部矛盾。因为权责不清，利益也不清，利益不清，就捅了马蜂窝，下属会盯着有话语权和考核权的人动作，而这也为越级领导和直属上级埋下不合的隐患。
越级管理，每个人对结果都有责任，但没有一个人是全责，责任不清则难以考核，此时啥激励手段都不好使。当团队成员都习惯性的推责、甩锅、没担当时，团队就陷入负能量的氛围，优秀人才往往不愿在这样的环境中工作，不愿为这样的管理者效力。
四、山头主义，各自站队
前段时间的热播港剧《新闻女王》可谓职场宫斗的真实写照：女老板是平衡大师，主打一个多方制衡，却忘了“真诚”才是最高级的领导力；总监是摸鱼大师，不选择、不决策，主打一个事后邀功诿过；三大主播各自笼络团队，相互拆台、分化对方力量；下属则看上级风向和脸色，今天站A，明天站B，每天都幻想上演职场上的甄嬛逆袭。
观众看的是热闹，但如将自己代入其中，请问，职场宫斗如此严重的公司，你真的还愿意呆吗？这样的公司真的会有好的经营结果和市场表现吗？
电视毕竟是电视，现实职场中，老板希望营造的是既竞争又合作、全员扭成一股绳的命运共同体，而非团队间各立山头，相互攻讦。
五、高层不能克己自律，率先垂范
领导职务越向上，能约束其行为的人越少。领导不能克己修身，企业就难以从“人治”转型为“法治”。我辅导过的一些企业，最初调研时员工总不相信企业真的能实现制度管人，最常说的就是“我们公司就是领导一句话的事儿”。
不是所有人都有资格当领导，从基层管理到高级领导需要一路修行，能够被提拔为管理者的基本条件就是能“管理自我”，而越到高层，越要“慎独、慎微、慎言、慎行”，为团队做表率。
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如何避免越级管理的现象总发生呢？“文武之道，一张一弛”，文化与制度应该并行。
一、率先垂范，上行下效
家风是如何传承的？父母要求孩子不能玩手机，自己却天天刷抖音、打游戏，孩子会原样COPY他们的一言一行；如果父母希望孩子多读书，最好的方式就是在家隔出一间小书房，买很多书，每天安排几小时在小书房内专注读书，你会发现这样的言传身教远比只动嘴要求有效得多。
领导者的言行有多重要？我们看两则《资治通鉴》小故事：
西汉文帝想修造一个露台，让工匠核算工程造价，工匠师傅经计算说大约需百金，汉文帝说：这百金相当于十户中等百姓的家产，现在国库不富裕就不造了吧。
汉文帝发挥“统治者”的影响力，从自身做起，推行“廉政体系”，他潜移默化影响着下级官员，如此上行下效，成就西汉初年的“文景之治”；
名人的正面效应让人争先效仿，其负面效应则传播不好风气：
晋武帝司马炎认为斗富是国力强盛的表现。既然皇帝都放开了手脚，下面臣子自然纷纷响应。有几个拔尖的人物，把炫富当成了一种比赛，而且非要产生一个最强者才罢休。
经过几轮淘汰赛后。在晋朝不服输排行榜上，只剩下了两个人的名字：一个是石崇，一个是王恺。最后，家喻户晓的石崇王凯斗富的故事就上演了：用米浆洗头、用蜡烛煲汤、用绸缎铺路等穷奢极侈的荒唐事项纷纷上演。
就这样朝廷上下在司马炎的带领下醉生梦死，不久八王之乱爆发，北方少数民族趁乱入侵，偌大一个西晋很快灭亡，要不是有长江挡着，司马睿哪还有机会建立东晋？
领导者应克己自律，要求别人做到的，自己首先要做到。自己没做到时要求别人做到，员工也不会信服这样的领导。
二、明确层级属性及定位
企业最大的内耗就是管理错位，要让各层级的管理神魂归位，就要像任正非所说“砍掉高层的手脚，中层的屁股，基层的脑袋”。
高层不能总是卷起袖子和裤脚，下地埋头苦干，而要时时仰望星空，让脑袋勤快起来，不能用手脚上的勤奋掩盖思想上的懒惰，要将精力聚焦于做正确的事，确保前进的节奏是稳妥的，协调的资源是最优的。
中层不能只坐在办公室听下属汇报工作，用嘴巴说我要结果，而要做走动式管理，多跑市场，多呆一线，因为需求在客户，答案在现场；
中层不能屁股决定脑袋，只考虑本部门利益，而应打破本位主义，站在公司大局选择最组织最优的问题解决之道；
基层不要脱离岗位而对公司战略指手画脚，你能交付好的结果自然会被委以重任，没有结果输出又何谈资格点评高层对错？人先要做好个人本份，有余力再去影响他人；
一些基层没在一线干个二三年，对公司业务和流程体系还没搞明白，就指点江山，只能说这个人眼高手低，夸夸其谈；基层首先应该是一个工匠，工匠的使命是每日精进技能、打磨业绩并做出完美结果。
三、将权力关在笼子里
从“人治”走向“法治”，企业首先要筑起“法治”的长城，长城能否发挥抵御匈奴铁骑的作用，关键看如何使用：每个烽火台设多少名士兵，每轮士兵多久换班，每班士兵什么职责，什么情况下放出狼烟等，不但如此，朝廷还要定期派人巡查，即不但建体系，还需要100%维护。
1、责权利闭环
明确岗位的职责分工，将组织任务分配给不同责任人，各岗位的责任和结果清晰可见，确保责权对等，利益回报对等，个人才可能充分行使职权、发挥价值。
2、合理授权
人岗要匹配。岗位要求是刚性的，但人放在岗位上并不一定刚刚好，而人的能力又在动态发展，有的快、有的慢、也可能根本不适合，所以对干部的授权也因人而异，但这些都是放在明面可以讨论的。
如管理者能力未达到该层级画像，上上级要收缩权力，加强指导监督；如管理者能力已超越该层级画像，上上级就应充分赋权，给予其更大发挥空间。
3、流程中的决策点
企业要以流程为导向，不以职责为导向，流程中的所有决策者共同为结果负责。那么在流程中的关键决策点，谁有权力进行决策呢？当然是能对结果负责的人，这个和前面的合理授权要结合起来。
4、定期监察
制度与流程定了，执行如何呢？企业可以定期对行使职权的人进行监督和纠错。
将权力关入笼子中，就是让权力在规定的框架内恰如其分的行使。没有刑不上大夫，没有“丹书铁券”。但凡制度没有执行，员工就无法进入对制度敬畏的通道，这是对干部的束缚，也是对干部的保护。
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那么领导确实对下属能力不放心怎么办呢？
“逐级布置任务，跨级了解情况”。
卫哲接管阿里巴巴B2B业务，是阿里巴巴第一次将一个完整的子业务交给空降兵打理，马云难免放心不下，便经常参加卫哲主持的会议。作为创始人，他很难忍住不发言，很难不说些有指示性意味的话，卫哲问关明生，该如何处理？
关明生说：“马云讲完你就宣布散会，说按照马总说的做”。卫哲操作了两次，马云表示不行：“你肯定有你的想法，我忍住”。从此，阿里巴巴有了一个流传甚广的规矩：跨级了解情况，逐级布置任务。
是不是任何时候都不能越级管理呢？
——倒也不是
1、紧急事件发生时
一些问题发生后影响大，必须在短期内解决。上上级获取的信息更全面、调度资源的权力更大，为了将负面影响降至最低，高层领导直接指挥，事后复盘。
2、下属能力搞不定时
下属无法交付好的结果，眼看再不干预目标就无法达成，上上级有必要收回部分权力和职责，坐镇指挥。
但这类现象发生，上上级更应反思自己的团队配置和能力评估：是下属某项能力不足，还是没用对人？
结 语
组织最大的内耗就是越级管理、越位指挥。企业要降本增效，首先考虑的不应是裁员、裁预算，这些看得见的成本裁了不一定让企业复活，可能反而动摇军心；而看不见的成本才是企业浪费的大头，如：亏损业务评估、指挥失灵、管理者降级使用、信息黑洞、无人对结果负责等等。