故障性问题解决流程
问题管理是四大管理思想之一。
管理，从专业维度分为财务管理、营销管理、人事管理等，从领域（行业）维度分为医院管理、酒店管理、金融管理等，从思想维度分为科学管理、人文管理、目标管理和问题管理。
近20年来，世界500强企业、政府及社会组织，应用问题解决技术高效解决了一个个难题；世界经济论坛在其《未来工作》中，将“解决复杂问题的能力”列为2020年十大职业技能之首。
企业部门就像身体组织的器官，员工就是组成部门的细胞；器官的协调运行，依赖细胞使用共同的语言（如激素）进行信息传递；部门间的高效协作，也需要员工使用共同的工作语言进行沟通。
问题解决技术，以高效解决问题为目标，兼具实用性和低成本特点，是由问题解决理论、方法、工具、技能等组成的系统和程序，是一个持续的过程，是企业解决问题的统一语言。
问题解决技术，不仅强调传统的因果关系，同时结合萃思方*论法**，更强调问题解决的整体性；企业通过问题解决技术的应用，逐步建立起标准库、问题库、原因库、对策库、案例库，以便随时高效解决问题。
故障性问题，是最常见的问题，今天先解码复杂故障性问题的解决技术，大体分为七大步13小步，后续会有案例演示。
一、发现问题
确定问题的主题和任务，并找到与主题相关的、过去和现在的所有问题。
（一）确定主题
1、关键任务
主题负责人提出问题主题，预定主题任务内容（完成时限、专项经费、预估效益），向相关对象调查意见并形成调查报告，最后由企业负责人审核实施。
2、操作步骤
主题提出→主题调研→主题确认
3、工具方法
“丰田一页纸”法、权重评分法、人员角色表、人员分工（RACI）表等。
4、输出成果
主题调查报告、主题审核表。
5、检查清单
①确定主题的目的有两个：第一，为想要解决的问题划定一个范围，将相互关联的重要问题一并解决；第二，收集和听取关于主题任务的意见，上下达成共识。
②确定主题的核心工作是主题调研和主题任务论证，一般2-3天内完成。
③主题以中性词表达，不加前缀或后缀，如“门诊诊疗人次”；主题的提出方式有两种：“由上而下”式和“由下而上”式，上和下指相对的“上级”和“下级”。
④主题调研前，必须事先为主题任务设定一个预估效益，以及完成主题任务的大体流程、时限和经费；
⑤主题专项经费，是主题小组为完成主题任务而需要的花费，一般包括办公费、任务奖励、任务补贴和其他临时必要性开支等；专项经费不管多少，但必须要有，经费属于专款专用，由主题小组组长按照“总额控制+结余奖励”的方式统筹管理。
⑥主题内容不同，主题任务的完成时限不同，大概比例为：2个月以下：2-6个月：6个月以上=10%:60%:30%。
⑦主题小组是为完成主题任务而设置的临时组织，一般为4-8人，很多时候需要跨部门的人员参与进来；小组设置组长1，名、副组长1-2名，其他人员为组员；需要注意的是，问题解决每个步骤的工作有四种分工：负责人、执行人、参与人和咨询人，组长不一定是所有步骤工作的负责人，有些工作可以交由副组长负责，而组长可以充当咨询人的角色；每项工作必须有负责人和执行人，两者可以是同一人，也可以不是同一人。
⑧如果主题涉及企业的重要机密信息，或者主题将产生重要的学术或技术成果，建议企业与主题小组签订主题任务协议，明确主题涉及到的信息数据的保密责任，约定好学术或技术成果的所属权益问题。
⑨主题审核表，是关于主题任务的全面综述，应清楚阐述关于主题的9个方面内容（6W3H）：
WHO：主题任务谁负责、谁监督、谁参与；
WHY：为什么选择这个主题；
WHEN：主题任务什么时间开始、什么时候结束；
WHAT：主题目的是什么；
WHICH：主题主要责任对象；
WHERE：主题的含义和范围；
HOW：完成主题任务的流程；
HOW MUCH：需要多少专项经费；
HOW MANY：预估带来多少收益。
（二）整理问题
1、关键任务
盘点并更新与主题相关的所有标准，通过现状与标准的对比，收集与主题相关的所有问题。
2、操作步骤
明确标准→问题收集
3、工具方法
标准制定方法（讨论法、参考法）、问题定义要素、关键事件法等。
4、输出成果
主题标准汇总表、主题问题汇总表。
5、检查清单
①整理问题的目的，一是盘点更新主题标准，纳入标准库；二是汇总主题范围的所有问题，汇入问题库，下一步将从发现的问题中选择重要的问题优先解决。
②整理问题的核心工作是明确标准，标准和实物一样，需要定期盘点，一般2-3天内完成。
③故障性问题，就是现状与标准的差距，所以要定义问题，必须先明确标准；标准可分为定量标准和定性标准，定量标准包括结果目标和过程指标，一般表述为量、率、度；定性标准则包括概念、制度、流程、工作手册、操作指导书、品质检查手册等，一般为文书形式展示。
④标准的制定或更新，一定是有所依据的，这个依据可以是法规、行业标准、对标企业标准等，标准制定方法主要有参考法和专家讨论法。
⑤问题收集，包括过去发生的问题，现在面临的问题，及将来可能发生的问题。
⑥定量问题容易理解，就是现状与结果目标、过程指标的差距；定性问题，则是制度、流程、工作手册的执行和违规问题。
⑦一个主题，可能同时包含三种类型的故障性问题：改善型问题、维持型问题和突破型问题。
⑧不要将问题直接定义为解决方案，而是要定义问题的本质，如门店销售业绩下滑，不应将问题定义为“要不要做促销活动”，而应定义为如何提高门店销售业绩，因为促销活动只是解决门店销售业绩消化的方法之一。
二、选择问题
将大问题分解为小问题，对小问题进行定量或定性分析，确定优先解决顺序。
（三）问题分解
1、关键任务
按照MECE原则将大问题分解为若干小问题，将差距细化责任到部门/个人。
2、操作步骤
确定分解模型→填入历史数据→填入目标数据
3、工具方法
MECE原则、逻辑树、层别法等。
4、输出成果
问题分解表。
5、检查清单
①问题分解的目的，是明确组成“大”问题的“小”问题，这样大问题的差距，就转化为一个个小问题的差距，然后明确每个小问题的责任部门或责任人。
②问题分解的核心工作是建立分解模型，分解模型一般相对固定，只要之前解决过相关问题，分解起来会非常高效，一般在1天内完成。
③建立分解模型，需要注意确定分解依据和分解层级：
分解依据，就是小问题的区分依据，如部门、渠道等，分解依据一定是可以掌控且可责任到具体对象，所以不会选择时间作为分解依据，如周、月等；
分解层级，可以单层或多层，但要尽量细化分解为某一小组的“小”问题，一般先抓量（人次），再抓率（成交率），再抓质（单体）。
④问题分解，是解决故障性问题的第一个关键步骤；问题分解模型，就是对问题的心理认知模型，如门店营业额分解模型、满意度分解模型、利润分解模型、产品质量分解模型等。
（四）问题分析
1、关键任务
确定小问题的优先解决顺序。
2、操作步骤
定量分析→定性分析
3、工具方法
问题绩效矩阵、柏拉图、ABC分类法、配对比较法、5-3-1评分法等。
4、输出成果
问题绩效矩阵图、问题排序表。
5、检查清单
①问题分析的目的，是用直观的方式比较问题的重要性和当前绩效，找出影响“大”问题的关键“小”问题。
②问题分析，一般先对有明确数据差距的“小”问题，使用问题绩效矩阵进行定量分析，然后采用配对比较法对没有明确数据差距的问题进行定性分析，一般在1天内完成。
③问题绩效矩阵，将问题分为四类：必须改进问题区（重要且当前绩效差的问题）、马上改进问题区（重要但当前绩效尚可的问题）、不重要问题区（问题绩效差但不重要的问题）、超出需要问题区（当前绩效尚可且不重要的问题）；首先关注必须改进问题区的问题，其次关注马上改进问题区的问题。
④问题分值计算方式有两种，一种是投票评分法，主题小组对问题进行分值投票，最后得出平均分值；另一种是相对评分法，将差距最大的问题定为最高分值，其他问题则与最高问题进行对比，得出其分值。
⑤差距最大的问题，不一定就是最严重的问题，因为还考虑到“小问题”对“大”问题的影响程度。
⑥对于特别重大的问题，还需要结合趋势分析、差异变化分析、价值分析等进行分析。
三、界定问题
确定优先解决问题的主要次因和根本原因。
（五）原因整理
1、关键任务
找出引发问题的主要次因，然后使用五问法挖掘引发主要次因的根因。
2、操作步骤
原因收集→原因筛选→原因深化
3、工具方法
流程图、头脑风暴法、MECE原则、名义群组技术、配对比较法、是-非矩阵、因果矩阵图、帕累托图、五问法等。
4、输出成果
问题次因表、问题根因表。
5、检查清单
①原因整理的目的，一是收集齐全造成问题的次层原因（造成问题发生的直接原因），以后再解决这个问题，就有一个参考对象，可以在这个基础上进行补充和优化；二是解决问题，不能跳过原因直接到方案，要先找到原因，次因是明确原因的第一步；三是大部分上级找原因习惯性听汇报，下级说是什么原因就是什么原因，没有深挖根因和核实原因的真实性；四是为下一步原因调查划定一个范围，不是大海捞针的盲目查找和核实原因。
②原因整理的核心工作是确定主要次因，其次是通过五问法深挖根因，完成时间根据实际情况来定，无法准确收集原因数据的情况在1-2天内完成，需要收集原因数据，则在收集齐足量的原因数据后再进入下一步。
③次层原因一般要收集20个以上，既包括过去发生的原因，也包括过去没有发生将来可能发生的原因；但要注意，只找次层原因，不深挖，先做到第一层原因不遗漏、不重叠；另外，鉴于小问题大部分都相互关联，进行次因收集的时候，可以从大问题开始，小问题作为次因收集的补充。
④不要忘记要从客户角度寻找原因，但表达原因的时候，要从企业自身的角度去表达，如客户觉得我们产品价格贵，不应表达为“客户说产品贵”，应该表达为“我们哪款产品较对手价格高出多少”。
⑤收集完次因后，接着要对次因进行筛选：
先排除部分次因，如无法或难以改变的、次因之间存在因果关系的、发生机率非常小的；但要注意，之前引发问题的次因，就算已经解决，也需要继续保留；
排除部分次因后，需要从剩下的次因中选出5-8个次因作为主要次因，一个方法是收集次因数据，然后分析出主要次因，另一个方法则是直接使用工具对次因进行分析比较，如名义群组技术，最后确定主要次因。
⑥对于制度流程类的定性问题，如果多个问题和次因之间相互影响，可以考虑采用问题原因矩阵图进行主要次因的筛选。
⑦从20多个次因中选出5-8个主要次因后，接着使用五问法对主要次因进行深化，深化到有具体直接解决措施为止，原因深化需要责任部门员工一起参与。
⑧五问法，是一个非常好用且常用的工具，但也是非常容易出错的一个工具，使用时候需要注意：第一，不要将问题无理由的扩散，列举的每一层原因一定是能够亲眼看到的、亲身体会到的事实，不能是观点；第二，不要将原因归为外部，而是要找内因；第三，不要把“为什么…因为…”问成了“因为…于是…”；第四，每一层为什么不一定只有一个原因；第五，深问的次数不一定就是5次“为什么”，可能问一次，可能要问十次。
（六）原因调查
1、关键任务
收集原因的事实证据和发生数据。
2、操作步骤
制定查因表→收集原因信息→更新问题根因表
3、工具方法
查因表、三现法、抽样法、调查法、访谈法、因果关系属性、问题故障树等。
4、输出成果
查因记录表、新问题根因表。
5、检查清单
①原因调查的目的，一是查验选择的原因是否真实，二是看看是否遗漏其他重要原因，三是收集原因发生的数据，确定哪些是主要根因。
②原因调查的完成时限，根据原因的发生情况变化较大；如果原因发生在过去但又没有记录，则需要花费较长时间去核实；如果原因是诱因，则难以收集数据和证据；如果确实难以证实或者无法证实，则需要通过经验，现场使用因果关系属性验证原因。
③三现法：即前往现场、了解现物、理解现实，目的是寻找支持结论的事实证据和数据，观察原因发生的频率高低、因果强弱、冲击（影响）大小。
④因果关系属性验证三个要点：如果因不发生，果还会发生吗？因是否发生在果之前？因果关系能倒置吗？
四、解析问题
确定原因的解决对策。
（七）对策措施
1、关键任务
制定消除根因的解决对策和应对次因的即时对策，明确对策指标，并对对策进行评估，确定对策执行的绩效机制和资源配套，以及对策执行的顺序。
2、操作步骤
对策拟定→对策指标→对策评估→保障措施
3、工具方法
对策拟定法、指标拟定法、对策评估法、六顶思考帽、PDPC法、保障措施表、头脑风暴法等。
4、输出成果
对策措施表。
5、检查清单
①对策措施的目的，是找到解决问题（消除原因）的对策，并制定配套措施。
②对策措施的制定时间一般在1-2天内完成。
③对策分为解决对策和即时对策，针对根因制定的对策是解决对策，针对次因的对策是即时对策；对策既包括正在执行的对策，也包括新制定的对策。
④对策制定方向有四个方面：降低（原因）严重程度、降低（原因）发生机率、增加（原因）可侦查性、切断（原因）造成恶性循环；也就是说，每个根因都能制定4个或以上的对策。
⑤指标与目标不同，指标是对策的衡量标准，是行为过程“目标”，包括对策的完成时限、措施频次、执行要求（标准）等，是对策的进一步细化和量化，对策指标就是对策标准，也是下一步解决问题中检查整改计划执行的依据。
⑥保障措施，是对策落地的先决条件，包括三部分：法规方面要合法、绩效方面要有奖有罚（考核指标、指标权重、奖罚机制）、资源配套充足（包括人力、物力、财力、信息、技术、信息、时间等）。
⑦对策措施最后一步是为对策执行进行排序，为下一步执行计划做准备。
五、解决问题
将对策转化为执行计划，并检查和整改执行情况。
（八）执行计划
1、关键任务
将对策表转换为执行流程表，并用进度表展示，找出执行计划关键路径。
2、操作步骤
执行流程表→执行进度表→关键路径图
3、工具方法
甘特图（流程表、进度表）、PERT（计划评审技术）等。
4、输出成果
执行进度表、关键路径图。
5、检查清单
①执行计划的目的，一是根据对策执行顺序确定执行时间节点，并可视化展示进度，二是找到完成主题任务的关键路径。
②执行计划的制定，一般在1天内完成。
③执行计划的制定流程分三步：第一步制定执行流程表，将对策措施按执行顺序排列，并确定起始和结束时间；第二步是根据执行流程表画出执行进度表；第三步是画出关键路径图。
④甘特图按内容不同，分为计划图表、负荷图表、机器闲置图表、人员闲置图表和进度表等五种形式；执行进度表要加上了检查节点的时间、负责人。
⑤执行计划的时限，与主题任务的总进度必须相符合。
（九）检查整改
1、关键任务
检查整改执行计划和主题问题的解决。
2、操作步骤
对策执行检查整改→问题解决检查整改
3、工具方法
丰田一页纸、执行计划检查表、A3检查表、逻辑树、五问法等。
4、输出成果
执行计划检查整改表、问题解决检查整改表。
5、检查清单
①检查整改的目的，一是检查和整改执行计划的落实、进度和结果，二是检查主题问题是否解决，并确认问题没有解决的原因和对策。
②计划执行的检查整改，执行落实、执行进度、执行结果，三个方面都要检查，即时全部达到目标，也要继续询问是否可以做的更好。
③执行计划有两层含义：一是消除原因对策的执行计划，二是各对策责任人依据对策指标制定的工作计划，工作计划比执行计划更细、更具体；执行计划是“大”计划，工作计划是“小”计划，是执行计划的具体落地，如周工作计划。
④问题解决的检查整改，是为了发现问题解决过程中的遗漏或错误，及时调整问题解决方向，减少解决问题的资源浪费。
⑤问题解决的检查整改和执行计划的检查整改，都是不定时进行；不同点是频次不同，执行计划的检查整改以“天”或“周”为单位，而问题解决的检查整改，一般以“月”为单位。
六、预防问题
预测/推测可能发生的不良状态，并做好防范和应对方案。
（十）不良状态
1、关键任务
收集、评估、选择主题流程相关的失效点（不良状态）。
2、操作步骤
识别失效点→“四原则”筛选→“危害矩阵”筛选→失效点决策树筛选
3、工具方法
流程图表、失效模式、危害矩阵、失效点决策树、头脑风暴法等。
4、输出成果
主题失效点汇总表。
5、检查清单
①确定不良状态（失效点）的目的，找到可能发生的严重失效点，并评估选择重点解决的失效点。
②寻找失效点需要进行现场确认，一般需要3-5天内完成。
③确定需要重点解决的失效点，实际上也是寻找下一步重点关注和解决的问题，选定失效点步骤分为四步：
第一步，识别主题子流程失效点：通过推测法或假设法，绘制所有子流程的失效模式表；
第二步，使用“四原则”（高风险/脆弱性领域原则、发生频率高原则 、改善空间大且有改善方案原则、投入成本低且可行性强原则）第一次筛选失效点，找到有关注价值的失效点；
第三步，使用“危害矩阵”第二次筛选失效点：评估失效点的危害分值（严重性、可能性），进一步明确需要重点关注的失效点（8分以上）；
第四步，使用“失效点决策树”第三次筛选失效点，找到需要重点解决的失效点。
④拟定失效点的方法有2个：一是预测法，根据现状存在的特定因素，预测可能的失效点；二是假设法，假设之前的问题再次发生，或者假设发生在他人身上的问题发生在自己身上。
⑤失效点危害矩阵，包括严重性和可能性两个维度，每个维度分为1-4个等级，分别标注为1-4分，危害分值=严重性分值×可能性分值。
（十一）防范应对
1、关键任务
找到失效点诱因，并制定诱因的防范对策，以及失效点发生的应对对策。
2、操作步骤
确定诱因→防范对策→应对对策
3、工具方法
五问法、对策评估表、名义群组技术、书面头脑风暴法等。
4、输出成果
不良状态防范应对表。
5、检查清单
①防范应对的目的，一是针对失效点的根因制定防范对策，二是制定失效点发生后的即时应对措施。
②防范应对的步骤：第一步，运用五问法找到失效点的根本诱因；第二步，针对诱因制定解决对策和对策指标；第三步，评估对策指标，并配套保障措施；第四步，制定防范对策的执行计划和应对对策。
③针对诱因的防范措施分三种：
消除型：将发生概率降为1、影响后果降为1，即将诱因彻底改善消除，把发生的概率降低接近为零；
控制型：通过控制诱因发生的概率和频率，或控制影响后果，来降低失效点的不良影响；
接受型：有的诱因暂时找不到解决措施或者非常难解决，只能重点关注，暂时搁置。
④防范应对的步骤，与故障性问题的解决步骤类似，只是相对简化一些。
⑤将已经取得并检验过的成果，固化为新的标准，也是有效预防问题的方法之一。
七、总结问题
查验成果、复盘经验，并形成案例报告（主题总结报告加复盘报告）。
（十二）成果确认
1、关键任务
整理主题任务过程中和完成后取得的成果，并进行检验确认。
2、操作步骤
成果展现→成果检验→主题报告
3、工具方法
曲线图、雷达图、柱状图、柏拉图、推移图、调查表等。
4、输出成果
主题成果确认表、主题总结报告。
5、检查清单
①成果确认的目的，一是将成果可视化，二是对检验成果的真实性，而不是感觉取得的成果，避免虚报成果。
②成果分为两类，以有形成果为主：
有形成果：目标完成成果、管理提升成果（如标准库、对策库、案例库、标准化手册、知识产权）等；
无形成果：员工掌握的方法、知识、技能等。
③成果展现方式有两种：
实物展现：现场照片、成绩记录、工作记录等；
图表展现：曲线图、雷达图、柱状图、柏拉图、推移图等。
④成果检验方法有两种：
检查法：现场检查（如对照标准检查现场情况）、现场考核（考核人员的能力和知识）、顾客调研（满意度调查、针对性访谈、顾客追踪）等；
实验法：神秘顾客实验、模拟演练实验（如沙盘模拟问题解决）等。
⑤主题总结报告要求将问题解决过程的图表和照片汇编成册存档。
（十三）主题复盘
1、关键任务
对主题任务整个过程的得失进行总结，并确认主题任务接下来要改善的地方。
2、操作步骤
复盘准备→复盘会议→复盘报告
3、工具方法
复盘方法（流程法、假设法、检讨法）等。
4、输出成果
复盘报告。
5、检查清单
①复盘的目的，一是帮助主题小组总结经验和寻找问题，二是将小组的经验变为企业团队的经验。
②复盘就是将工作任务按照“目标回顾（目的和目标）、结果评估（亮点和不足）、原因分析（成功和失败）、复盘总结（经验和计划）”的顺序整个过一遍。
③复盘态度：不批评、不表扬、不隐瞒；复盘宗旨：只求事实、实事求是、刨根问底；复盘误区：证明自己对、流于形式、归罪于外。
④复盘与工作总结：工作总结是个人行为，是一个人的思考；复盘是团队行为，是一群人的思考；工作复盘是将个人经验转化为组织经验的有效方法。
⑤案例报告就是主题总结报告加上复盘报告。
一句话总结
1、发现问题：发现主题相关的所有问题；
2、选择问题：选择优先解决的重点问题；
3、界定问题：确定引发问题的主要根因；
4、解析问题：制定消除根因的解决对策；
5、解决问题：执行计划并检查整改问题；
6、预防问题：预防主题不良状态的发生；
7、总结问题：确认成果并总结经验得失。
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问题不是负面名词，而是正面挑战。
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