俗话说，无规矩不成方圆。
从古至今，大到国家，小到商会组织、土匪山寨，都有其运行的机制。组织越庞大，需要的机制就越复杂。而今社会形态越来越成熟，没有机制的民营企业越来越难以生存。
大家都知道，中国企业中的阿里、华为等超大型企业，他们的企业机制都无比复杂。
马云在湖畔大学第五期新生开学典礼上提到：对一家公司来说，最关键的产品是人，人不提升、员工不提升、干部不提升，产品哪怕提升，将来也会掉下去。 因此企业能否长足发展，要看人才培养体系做得怎么样。
而在今年教师节的同时，马云正式卸任阿里巴巴的CEO，在卸任演讲上，马云说到：今天不是马云的退休 而是一个制度传承的开始。
在1998年，任正非花了华为一整年的利润20亿请了全球最大的咨询公司IBM的咨询顾问为华为打造组织系统，历时五年，给华为的今天打下了无比坚固的基础。
那么中小型企业想要发展应当具备怎样的组织系统呢？
组织系统就是一个组织的管理体系、机制、制度，我们习惯将其称作为组织系统，组织系统是用作企业内部管理，用以招聘人才、培训人才、减少员工流失率、激励员工、激活人才、薪酬、绩效考核等管理内容，同时组织系统的重点内容是薪酬设计、绩效考核，这两个模块的优劣直接决定了企业的人才是被激活狼性还是慢慢归于平庸。
我们说过越庞大的组织需要越复杂的组织系统，相对于华为、阿里这种庞然大物来说，中小型民营企业想要导入组织系统会轻松、快速得多，同时花费的咨询费也会非常少，因为一个组织越庞大，进行改革就越困难，而相对组织越小，全面改革的难度则越小，但也不可轻易乱动，以免不合理的改革让人才流失。
中小型民营企业应当导入组织系统的哪几个模块？
其实无论大、中、小型企业的组织系统都可以分为以下七个模块，只不过不同的规模细致程度不一样而已，因为组织系统的七个模块都是相互配合而产生作用的。
一、组织架构图
完整的组织架构图是一个企业的所有部门、中心组成的一个直观的图表，可以让人一眼就能够了解这个企业的是如何组成的。
不明白的人或许觉得组织架构图没有制作的必要，但这样的观点其实是错误的。我们来看看组织架构图对于中小型企业有什么重要的作用。
假设：有两家公司，企业产值一样，开出的实习、转正待遇一致，你是一个面试者。
A公司的组织架构图完善，细分为十个部门，单销售部门的业务员就分为三级九岗，分为实习业务员、正式业务员、高级业务员、代经理、经理、高级经理、代总监、总监、高级总监。
B公司的组织架构图简单或没有，没有部门设定，业务员实习三个月或业绩达标转正，上面就是总经理。
面对同样产值、同等待遇的两家企业，作为一个面试者你会如何选择？
组织架构图完善与否决定了人才眼中在这个企业是否有前景，是否能晋升，一个没有晋升空间的企业，对于人才而言是没有任何吸引力的。
而做好组织架构图，别人问你：我在你们公司最高能做到什么位置？
你只需要指着墙上的组织架构图说：看表。
二、工作分析表（岗位职责表）
每一个岗位有不同的工作内容，而一个人才前来应聘不知道这个企业要求这个岗位做什么、做多少是非常没有安全感的。
如果你是一个面试者，在你面试的时候只知道你面试的是什么岗位，但对于这个岗位怎么才能定义你做得优秀没有任何衡量标准，是否会觉得不靠谱。
所以工作分析表我们一定要做到量化、数据化。
比如电话销售最基础的几个指标：1、有效通话时长100分钟 2、每日电话量200个 3、每日朋友圈发布公司产品相关消息5条 4、工作日每日8点前前在工作群发布当日目标 5、每月月底最后一天晚上22点之前规划并上报下月全月目标分解 6、及时完成上级领导安排的工作任务
若继续细分下去可以细分出数十个有效工作指标，中小型企业几乎所有岗位都可以把工作分析做到完全量化、数据化。
制作工作分析表最直观的效果就是完全避免了企业内的互相推诿，或出现“老板这件事情不是我该做的”这种情况。同时对于前来应聘的人才而言，这个工作他是否能做他心里有底，避免了大部分不能胜任的人消耗公司资源，拖公司后腿，导致企业发展速度缓慢。
三、绩效考核（KPI）
绩效考核是衡量一名员工的工作质量是否优秀、工作内容是否有效、工作态度是否认真的标准。
现今世界上最大的企业管理咨询公司IBM因错过PC市场导致从年营收900亿美元到年亏损160亿美元，1993年郭士纳在IBM中建立了以绩效和流程标准为主导的决策机制，四年时间将IBM重新带回巅峰，1997年IBM销售额达到750亿美元，市值增长了4倍。
如果没有绩效考核，企业内部难免会出现官大一级压死人的官僚主义作风，会导致很多人才流失，这对于现今的企业来说是一种病态的情况。
绩效考核的考核内容应当从工作分析表中取关键指标以及公司目标分解到每个人头上的目标，避免每年公司目标定了跟没定一样，一切靠随缘，以达到“千斤重担人人挑，人人头上有指标”的目的。
而绩效考核跟薪酬设计相互配合，可以给到员工非常大的激励，能够让优秀的人更加努力的工作，让平庸的人向优秀的人看齐。
相对于工作分析表的对岗不对人而言，绩效考核则是对人不对岗，跟传统的考核方式可以通过人情更改考核结果不一样，这样的考核是先有结果再有考核，考核分数在每日的工作当中已经产生并确定了。
上一期我们讲过绩效工资应该怎么设计，在这里就不再多讲了，关注我们学习更多企业管理知识。
四、薪酬设计
每一个企业从开创之时就一直需要用到薪酬设计，以前的企业是针对每一个员工给不同的工资，加薪靠谈判，红包偷偷给，现在仍有不少这样薪酬机制落后的企业。
对于基层人员及业务、生产部门而言应当针对每一个岗位设计不一样的工资，任何人没有例外，想加薪只要你晋升了就可以，完全避免了给一个人涨工资其他人不舒服。根据不同的岗位定义不同的分数，每个有资格拿分红的人根据全年绩效分数来决定分红系数，避免年底红包发一样的得罪工作优秀的，发不一样的又得罪拿钱少的情况。
同时薪酬设计的一定要合理，最符合科学的薪酬方式，满足人才对薪酬的心理计算，所有薪酬一律可以完全公开透明。
五、职业生涯
每一名员工都希望能够得到晋升，优秀的人更是如此，一个没有晋升可能的企业，即使给的钱再多，最终人才也会离开创业。
所以企业要制作员工晋升通道，给每一种岗位制作不一样的晋升条件，只要达标就能晋升，完全避免了给一个升职得罪其他人的情况。同时有晋升就有降级，否则只会养成一个未来的官僚主义臃肿企业。每一种岗位定义晋升、降级标准，搭配薪酬设计可以激励人才的同时又慢慢的将无法胜任的懒散员工剔除，以减少企业人工成本支出。
六、招聘
对于企业而言，招聘都是一个很重要环节，绝大部分企业都会专门设置一个人事部专门招人、培训。
同时招人困难、没有明确标准，面试聊了半个小时仍然不确定该不该招这个人。
那么剩下的其他企业是如何招人的呢？
下面以我们长松股份为案例。
长松股份于2009年由贾长松老师为主创建，创建初始只有7个人，当年销售额不足千万，次年增长11倍突破亿元关卡。
那么我们可以确定的是，业绩增长11倍，必然是团队扩张才能带来这么大的增幅，长松十年以来从7个人发展至今两千余人近三千人是如何做到的？
一个良好的招聘系统：我们采用的是谁用人谁招人，搭配职业生涯，想要晋升，就得招到一个或几个新员工，再继续晋升就得培养一个能够替代你现在这个位置的人，避免了老员工不愿意带新员工的问题，教不会徒弟就会饿死师父，同时快速增长企业规模。
同时长松有属于长松专属的招聘指标以及问答指标分数对于这个人的分析软件，避免了大部分招到无法胜任的问题。
七、培训
现在大部分的企业对于培训基本都是人事专员对员工培训，或请咨询老师对员工培训，或者没有培训。
培训其实是企业中非常重要的一个环节，如果没有合理的培训体系，员工几乎无法掌握到晋升之后所需要的胜任能力，跟晋升通道搭配，想要晋升就得培训一名胜任你这个位置的人来顶替你，也就是说先培养成一名人才，你才能晋升，同时你想要晋升也要参与上级对你的培训，掌握并考核通过即将晋升的岗位胜任力。
每一个岗位的工作性质不一样，不能专门设立人事部门来为所有员工培训，人事部门能培训的只有公司文化、理念、使命等以及人事部相关工作，而所有部门所有管理层能在其位的都掌握着该位置的知识能力，谁用谁招、谁升谁训就能够解决企业90%的培训问题，同时加快企业扩张速度。
