推荐 | 卞志汉 口述 | 贺宇欢 责编 | 黄兆龙
上一期，我们介绍了干部管理工作中存在的四大误区。针对这些误区和问题，企业该如何解决？我们总结出“相马赛马”五大对策，今天将为大家介绍 对策一：开发干部标准 。
干部标准是一切干部管理工作的基础。有了干部标准的开发，才能进行干部评议，再到干部的选拔、使用、发展、激励、监管、退出等步骤。
不同公司的干部标准有所差异，要根据公司的发展阶段作出对应的要求。因此，我们给大家提供干部标准开发的架构，供企业开发参考：
一、干部标准开发架构
干部标准架构一般分为两个部分，一是公司的通用标准，二是业务差异化标准。这两个部分共同构建内核一致、外延多样的干部战斗力标准，匹配多业务场景。
1.公司的通用标准
公司的通用标准主要从干部本身出发，考察干部的六种特质能力：经验、绩效、关键事件、品德、价值观、领导力。
经验、绩效、品德等通用标准很好理解，而关键事件代表什么呢，这里着重说明一下。我们说，在关键事件面前，才能真正看到干部之间的差距，公司顺风顺水的时候，是很难看出大家有什么差异的。当公司在关键事件遇到困难和挑战，如果干部冲在最前线，说明他跟公司的价值观是一致的，公司需要这样的干部，反之，在公司遇到困难时退缩的，说明并不能达到公司干部的通用标准。
2.业务差异化标准
不同的干部特性不一样，比如对财务的干部和研发的干部，要求肯定有所差异。这时候，除了通用标准，还要有干部的业务差异化标准。
根据业务的挑战、关键的职责要求以及内外部的协同关系，来决定不同业务的干部标准。只有充分考虑了业务的差异化，开发对应的干部标准，才有可能找到最符合业务要求的干部。
二、干部标准开发步骤
干部标准开发基本分为四个步骤。
第一步：现有干部标准诊断。基于过去、当下的成功与教训，判断哪些标准需要保持，哪些标准需要抛弃。因为干部标准并不是空中楼阁，也不是人云亦云，不是把别人的标准抄过来，就成了你的标准。每个公司走到现阶段，一定有自己成功的因素。因此，必须根据自身过去和现在的经验，找到适用自己的标准。
第二步：匹配未来战略。基于业绩增长需要，参考标杆企业领导力实践，来确定自身公司需要什么类型的干部。
第三步：公司通用标准建立。基于三个视角提取，形成核心稳定、一致性标准。公司通用标准的建立可以基于三个视角，当下视角、未来视角、历史视角，再参考标杆公司的标准，来形成一致性的标准。
第四步：业务差异化标准建立。基于业务场景，形成关键岗位（群）差异化标准。干部标准充分建立之后，针对一些核心关键的干部，再建立差异化的标准。要结合业务场景来建立，面向关键岗位群体，并不是所有的干部都要做差异化，毕竟干部的开发都要成本投入。
以上是我们提供的干部标准开发的步骤，根据这四个步骤，你就不容易走偏，干部标准不是抄回来的，一定是基于你的实际情况开发出来的。
三、干部标准切入点与通用框架
从业绩岗位切入，再向两端延伸。优先从核心产粮的岗位开始开发干部标准，不要追求完美，从业务需求开始。华为从“国家代表岗”开始，后面到销售优先、研发优先，最后优先核心价值岗位，所以从这个维度来切入，相对来说会比较容易。
另外，参考企业标杆，根据能力跟经验，给大家提供一个干部标准开发的通用框架，包括通用标准和差异化标准，作为大家干部标准开发的一个参考。
最后，我们说干部是复杂的人。即使把标准开发出来，我们不建议你把它作为尺子去测量干部。所有的标准应该是一种导向，看在这个方向上，干部是不是符合公司的要求。从项目的角度，可能更多的是看干部的潜质。
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