供应链三流中的最后一流，也是整个供应链中的根本所在，所有的职能和动作，实际上都是为了实物流而存在的。顾名思义实物流是指在供应链活动中实际商品从原材料到生产再到供应需求端的整个过程，包括串联在其中的运输、仓储、配送等物流环节。实物流通常情况下是单向的，即由供应商端流向客户端，但是当商品出现质量问题或客户需求取消了，或者其他的原因，而产生的退货行为，就会造成实物流的逆向。逆向实物流一般情况下对于企业都会产生负面影响，增加运营费用、库存成本和商品本身带来的损失，因此应尽量减少产生逆向的情况，保证实物流的单向性。
实物流的单向性实际上所体现的指标就是质量，也就是实物流三大运营指标之一。质量的控制，需要从源头做起，在供应商提供材料的阶段就要做好监控，确保材料或配件本身的质量是没有问题的。做好了材料和配件质量的管控只是第一步，后面的一连串的供应链动作都会伴随着质量指标得出执行，各个环节和职能都缺少不了对质量的把控。
这里的质量既包括实际产品的客观质量，同时也包括运营质量，这是供应链活动中关于质量指标的两个板块。产品的实际质量由供应商、采购、质检、生产等多个职能负责，会采用生产管理，入库检验，出厂检验等动作来执行和保障。而运营质量则更多的由物流职能来完成，包括商品的在途运输、在库保存、末端配送等环节，物流职能都需要对其的数量、包装、商品保质期等关键因素负责，确保在各环节的商品传递中，不破损，不丢失，让商品按照原有质量传递。
质量保障是一个涉及多部门，多职能的工作，但相对来讲会比较独立，各部门各职能都会有自己比较封闭但是相对完善的制度和规则来保障商品的质量水平。例如质检部门一定会有自己一套相对完善且可操作的质检标准，不管是在入库质检还是出厂质检，都会有独立的评判标准。入库商品的合格标准是什么，抽检合格率多少才能准许入库。
出厂的质检标准是抽检还是全检？商品合格的标准是什么？合格率多少算是批次合格？这些都是有明确标准的。但是他们只对上一个阶段的职能有约束作用，难以影响整个供应链。入库的检查标准很难影响到生产的规则，出厂的检验标准也很难影响到仓内原料管理的标准。同样的生产部门也会有一套明确的，而且大部分情况下都非常细致的生产规则和制度，以约束生产线上的一系列动作，甚至说一颗螺丝钉拧几圈都有规定。但是这对于物流配送的规则，几乎没有影响。所以说，在实物流质量的这个板块，各部门相对独立，且严格遵守规则是主要的特征。
除质量之外，效率和成本是实物流在供应链中的另外两个运营指标。这两者就像是天使和魔鬼的关系，共存于供应链活动中，又在大多数情况下彼此相对。要效率还是要成本，是供应链管理者甚至企业高层经常会思考的问题，就像是沙漏，一边是成本一边是效率，那作为资源的流沙，到底应该更多的放在哪一边，是一个权衡的问题。也是供应链实物管理中的核心战略。当然权衡的不是非左即右，而是在这两者之间如何能够找到适合现阶段环境和自身情况的最佳平衡点。
效率和成本是要放在一起讲的，因为这两个指标是非常有趣的一对兄弟，在粗暴简单地判断中他们总是非此即彼的，总是博弈和争抢的。但是如果把绝大多数企业的供应链拿出来做分析，却发现，他们的目标是一致的，也就是说在实际操作中可以通过某些动作，同时达到降低成本提高效率的效果。
这主要是供应链优化的作用，没有哪个供应链体系是十全十美的，所以供应链优化是一个终身的过程，就像是学习一样。最初的供应链体系一定是建立在企业初创时期，受客观条件和企业本身资源的限制，供应链上下游的配合程度不佳，企业本身的流程不清晰，规则未成形。这些因素都会造成企业最初的供应链体系一定是粗糙的，在这样的供应链体系中推动供应链活动，一定是成本高昂而效率低下的。但是企业初期，人员少，管理成本相对较低，整体上企业反而能获得一部分价格优势，并且由于层级不多，决策链短，使得对市场的反应能力很快，得以在市场上生存。
但随着业务发展，企业人员增加，管理成本不断上升，价格优势不再。而决策链路也随着人员增加，业务类型扩大，变得更长更复杂，使得原本反应快速的供应链变得迟钝。由此简单粗糙的供应链体系不再能够满足企业生存和发展的需求，这是企业必须经历的从小到中的一次变革，渡过去就能成为中型企业甚至是大型企业，渡不过去就会收缩回小企业，甚至就此倒下。而这次变革，企业最应该做的就是对自己供应链体系做一次梳理，建立自己的规则和制度，和上下游去建立关系，改变打一枪换一个地方的游击战方式，从游击队向根据地转变。这个过程一般不需要明确地去关注成本还是效率，因为这一次由粗到细的梳理，会在这两个层面上都予以改善。
在这次变革之后，企业进入一个新的阶段，供应链持续优化改善，但是因为资源有限，在经过第一次梳理后，效果逐渐减弱，企业想要继续发展就要在这个阶段里选择是继续优化成本，还是继续优化效率，这也是企业的两种不同战略。在这个阶段优化得不好，就停留在中型企业阶段苦苦挣扎，如果能够做的优秀，就会在某一个维度领先，成为大企业。
当成为大企业后，企业会遇到第二次变革的节点，渡过去就能在供应链角度成为优秀企业，否则就是一个普通的大企业。第三个阶段，要求企业的效率足够高，而成本足够低，这就要求供应链不但要和上下游建立稳固的合作关系，而且需要在运营上做到足够精细。把不必要的环节去掉，把必要的环节管好，让整个过程顺畅而自然，从而降低管理成本、降低异常处理成本、降低库存成本、降低履约成本，减少卡点、减少堵点、减少误差，实现真正的最优成本最优效率。
要做到这点需要做的工作非常多而且专业，首先就要求在整个供应链过程中的5每一各环节上都有充足的理解，能够把流程梳理的足够简洁而且能够支持供应链运转。第二要打通上下游的商业互信，能够得到最优的供应价，并且能够和供应商信息共享。第三电子系统的应用是收集基本信息，积累数据，传递信息，监控执行等重点工作不可或缺的手段，也只有电子信息系统能够实现信息的实时传递，和各类信息的真正意义上的共享。第四要有数据分析，把过往的订单信息、异常信息等做汇总分析，找到其中的规律，指导供应链工作，才能最大限度地规避风险。
供应链的三大运营指标是衡量实物流运营的关键指标，能够充分地反映实物流的实际操作情况。在供应链活动中，以这三个维度为抓手，驱动实物流的改善，是整个供应链最实在最落地的动作。作为实际价值的创造过程，实物流的效率成本改善会在供应链中起到决定性的作用，因此作为供应链的从业者，不必每天都把精力放在智能化、AI、数字孪生这些新奇的概念和产品上，扎扎实实的先把实物流的优化工作做好，可能对于绝大多数企业和个人会更有意义。