来源：领教工坊（ID：ClecChina）
年会可以说是公司最重要的内部活动，对组织建设、员工发展、文化提升等多项工作都具有重大的意义。年会开好了，对一年的工作安排和沟通都会起到事半功倍的效果，反之就是浪费了一个最好的机会。
杜葵老师在战略落地和激活组织方面拥有深刻的见解和丰富的经验，他在本文中为我们系统总结和梳理了年会活动定位和策划实施的关键要点，以及需要警惕的误区，无论对于正要开年会还是刚刚开过年会的企业人来说，都是很好的参考。（岳占仁）
最近，好几位兄台都在问我，杜老师，我们公司要开年会了，我的年会PPT应该怎样做才能激励人心呢？明年经济环境的不确定性将给公司业务带来很大挑战，我的年会应该怎样开才能凝聚人心，提振士气和信心呢？
年会对一个公司太重要了，这是组织建设，员工发展，文化提升的最有效和最关键的举措。年会开好了，对一年的工作安排和沟通都是事半功倍的，反之就是浪费了最好的机会。
在设计年会之前首先要明确年会想要达成的几个目标，下面罗列的是最适合用年会的方式去实现的目标：
1. 建立对未来公司发展方向的共识
2. 把老板的压力和信心传递给管理层、甚至直接传导给员工基层
3. 强化组织文化
4. 情感交流，情绪释放，改善公司人际交
创业就是一个老板带着一群你并不完全清楚他们心里想什么的人去一个谁都没去过的地方。
所以，你需要反复地讲那个地方在哪里？那里将带给大家什么，打算怎么过去。这个话题永远都不嫌多，你的业务越是有不确定性，你越需要多讲，把你对业务的理解传导出去，努力说服大家坚定地，甚至兴高采烈地跟你走到目的地。每次准备这个话题的时候，也是你自己整理思路，坚定自己信心的过程。
年会上既要报喜，也要报忧，报喜是为了树立信心和成就感，报忧则是为了激发斗志，强化全体员工的责任心和归属感，要在这个过程中建立我们大家都在一条船上，“这是你的船”的责任意识。你讲公司的困难，并诚恳地要求员工一起克服困难，是非常有力地传达你对大家的信任的过程。
这也是哀兵必胜背后的心理基础。
年会的保留节目一定有表彰先进，分享成果的内容。这个环节的真正意义是塑造企业文化。通过树立标杆人物和行为范式，展示给全体员工，什么样的价值观和对应的言行是公司倡导的。
所以，仅仅发布名单，登台领奖是不够的，一定要有颁奖词，说明这个奖背后的意义，要重视获奖者感言，留够时间。不要一两句话，要讲一段工作中的感受和对事业的认识，这叫现身说法。员工讲的比老板讲的更有说服力。
颁奖也不要都是领导，那是一种权力导向的文化，应该让上一届的获奖者，让资深老员工，甚至优秀新人，也许他们还不够格被表彰，但被选出来当颁奖人本身就是一种激励。所以，这样可以一举多得。
让员工讲故事也是非常好的年会内容，文化塑造的好方式。这个可以在年会前做海选，海选的目的不是为了把对公司不利的故事删选掉，过往的经验告诉我们，你真让员工上台当众讲故事，百分之九十九都是正能量的，即使讲到一件看似负面的事情，最终他们都会转向用正能量解决这个问题。这也是一种非常有趣的心理。所以，海选只是为了选出那些会讲故事的人，讲那些更能打动人的故事。
年会是汇聚人的时刻，平时大家来自五湖四海，工作天各一方，更多的交流在微信、邮件和钉钉一类的虚拟场景中，听到的都是逻辑和道理，看不到的是对方的脸色和表情，特别是其它的身体语言，那些网络中的表情符号只是人们想要传递的一种额外情绪，但不能代表这个人的真实、本能的情绪。
于是，大家的交流变得越来越程式化，越来越就事论事，公事公办，这当然提高了效率，但时间长了不见面，遇到棘手的问题，大家立场不完全一致的交锋就会多，组织的摩擦力越来越强，员工普遍感觉焦虑和沮丧，似乎只有自己在为公司孤军奋战。
在组织心理上有个奇怪的现象：当人们不了解其他人或其它部门的工作内容和工作状态的时候，倾向于认为别人都在偷懒，只有自己是最辛苦的。一旦自己的困难和挫折比较多，就容易产生抱怨。
年会把大家汇聚在一起，几天高频次的面对面交流互动，快速打破隔膜，消融冷漠，各地的同事回“家”，把他们在一线打拼的艰辛和业务突破的喜悦带回来。这是一个相互表达感激和支持的好机会。
总部的同事从过去的高高在上，发号施令，似乎多了一份欢迎、怜惜、呵护大家的热情。大家相互温暖，相互砥砺。那些来自边远小机构的同事会说，我们终于有了在大公司工作的感觉。
这也是为什么很多在春节前开年会的公司安排饺子宴，大家一起包饺子的过程就是一次团队建设。
年会也是宣泄情绪的最佳时机，一年来的任务重担，到今天无论结果如何都可以先放下来，多少的委屈、不满，特别是员工对公司和领导、老板以及其它部门的抱怨，这时候都可以换一种不那么伤害和不那么激烈的形式呈现出来，通常是游戏竞争，在游戏中把你的对手彻底打败，并“羞辱一番”，用娱乐、恶搞的方式让自己的领导和老板“低三下四”“生不如死”。识趣的领导和老板都会主动“找抽”，或“破财免灾”。
年会当然也是新业务启动的最佳时机，分享了过去，也闹完了，宣泄完了，该是擂响战鼓，点将发兵的时候了。
这时候，发布新一年的目标，展示未来的愿景很重要，但更重要的是让员工看到这些目标和愿景与他们个人之见的关联性，达成目标后，公司会进入什么样的状态，员工又会怎样，能说明实际的收益最好，也要充分阐释未来图景带给员工的成长发展机会。
许多优秀的公司把年会当作培训员工的好机会。业务技能、产品知识的培训不仅为蓄势待发打基础，也再一次把不同部门和地域的员工汇聚在一起打造同学情谊，促进今后的工作交流和相互支持，当然，达成这样的效果需要对培训的方式做专门的设计。
年会存在着几个误区：
1
谁是主角
大多数公司的年会老板是明星，高管是主角，员工都是观众。
我常常听到老板们有一种感觉和抱怨：员工的归属感和责任感越往下层越差。有这种抱怨的老板往往是那些凡事都想亲力亲为，处处都要主导，随时都要显示权威，造成公司上下的领导也都是发号施令型、批评指责型的，而不是辅导、服务、教练型的。
长此以往，员工都习惯了听命令做动作，自己的思考越来越少，主动的行为越来越少，因为多做就可能做错，做错就会被打击，于是大家选择多观望，多说，表达积极响应领导指示，能少做就少做。
这样的文化体现在年会上，就是老板长篇大论训导大家，各级领导纷纷表态响应老大的精神，年会变得死气沉沉，起不到应有的激励作用。
老板只有自己从主角，主演的位置上退下来，做好幕后的工作，为管理团队提供资源和支持，帮助他们解决他们自己解决不了的困难，培训员工，激励员工，让他们主动扮演好自己的角色。优秀的老板应该逐渐把自己培养成为一名优秀的导演。
老板还应该做好戏前的工作，也就是把精力放在编写企业的剧本，设计好运营模式，为员工、股东和客户想好故事发展的脉络，让大家共同创造精彩的台词，演好一出戏。
2
战略是靠宣灌来推动的
战略的制定和研讨一直被认为是老板和少数几个高管的事情，从责任的角度看这是对的。但这个过程并不必然如此，让更多的管理者、关键岗位员工、资深员工参与战略的研讨和制定将大大有助于这些员工了解行业形态，有更大的视野，了解公司发展的内在状况，对公司的问题有更清醒的认识，也可以对公司的困难有更大的包容度，对未来有更多的信心。
也可以在这个过程中学习如何做业务和竞争形态分析。这里有很多经典工具可以用到，比如波特五力分析，SPOT分析，蓝海战略分析，波士顿矩阵分析，五步文化价值筛选法，商业模式画布，精益创业三步法等等。这些工具被管理者掌握后，将来在各个运营层面都可以用到。经历和参与这样一个共同的，关于公司业务全方位的思考过程，所有人自然就会产生对公司以及公司战略的归属感和责任感。
3
报喜不报忧
报喜不报忧，老板把对未来的压力和焦虑都扛在自己的肩上。老板总是怕问题和危机说多了，就把员工吓跑了，在年会上报喜不报忧。其实，员工虽然不能看清楚所有的问题和危机，但他们往往比老板和领导更能感受到这些问题和危机，一旦老板捂着盖子不承认，只会让员工有更大的危机感，他们会认为老板愚蠢到没有看见问题，或者愚昧到不愿意解决问题，或者没有能力解决问题。
反而那些直面公司问题，甚至向员工发出请求信息，希望大家帮助公司一起战胜困难解决问题的老板更能凝聚人心，因为，发出求救的信息是最强烈的信任大家的信号。无数管理学的研究都证明了：员工挣不到钱不行，但是，员工不是只为钱工作的！
4
历史就是公司大事记
年会也是帮助员工了解公司，学习和理解公司文化的重要机会。一个机构传递历史的最常用方法是公司大事记。但其实一个新人，对这类信息几乎是无感的，很快就会忘记，并且从中汲取不到什么营养。一个组织的历史是每个人的历史组成的，是由一个个鲜活的故事而不是冰冷的数据和僵硬的事件描述构成的。因此，最好的历史呈现是让历史的创造者讲故事，从自身体悟过的经历讲起，这样才会让后来者有感同身受的可能，从而历史和历史中蕴含的组织文化精髓才有可能从组织的老人向新人流淌。
当然组织和设计一场别开生面、感人至深的故事会也是有一套工具和流程的。这需要老板的导演技能，而不是主演技能。
5
机构价值观就是老板的价值观
公司往往是创始人基于自己的理想创立的，所以公司的人格特质往往就是创始人的人格外化。老板信什么，就希望公司信什么。但公司大了，产品成型后开始越来越多地融入客户的价值需求，这两种力量并不总是协调一致的，比如，客户需要更快，更便宜的东西，而老板更追求精益求精，高价值；客户需要更多个性化定制，老板想通过标准化追求快速规模化扩张。
企业文化千差万别，没有对错，只有合适不合适你的产品和服务的价值定位！
相对稳定和成熟的企业就不能是老板根据个人喜好选择企业价值观，更不能是把自己喜欢的一些价值观简单地排列在一起。例如：正直、诚实（老板怕员工骗自己）；奋斗、进取（老板希望大家和自己一样能拼命）；高效、节约（希望马儿跑得快，吃的少）。没有考量这些价值相互之间是否有关联和支撑，也没有考虑到这些价值是否能促进公司战略和愿景的实现。
所以，文化不能老板定，要由你的客户，起码是深刻了解客户需求的核心员工一起选择和确定。在这个选择的过程中，要引发足够的讨论和思考，每一个价值的选择都要问几个问题：为什么是它？没有这条行不行？符合这个价值背后的行为有哪些？我们用什么样的机制强化这些行为？违背这个价值的行为通常有哪些？我们用什么样的机制来限制和惩罚它？这个研讨的过程本身就是一次最好的文化建设和学习的过程。
下一年的年会，就请大家讲出那些充分体现了企业价值观与现实冲突，被破坏，员工出现犹疑但最终战胜“邪恶”的故事。只有这样的大片才会影响和感染你的员工，你的客户。
作者简介：杜葵，人众人教育集团前总裁，中国青年创业国际计划前总干事、创业学院院长。
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