台塑集团:一路坎坷,聚沙成塔
王永庆，生前系台湾塑胶集团董事长，1954年筹资创办台塑公司。靠“坚持两权彻底分离”的管理制度， 他的“台塑集团”发展成为台湾企业的王中之王，在1984年就达45亿多美元，年营业额达30亿美元，占台湾国民生产毛额的5.5%，在民间企业中首屈一指。
成立于1954年的台塑集团(以下简称“台塑”)以全世界最小的PVC生产厂为起点，通过对企业产业链的战略性拓展、对企业组织架构的创造性搭建、对企业内部各个环节的轨道化管理、对企业文化经年累月的持续固化。
在石化工业领域，建立起从原油进口、运输、冶炼、裂解、加工制造到成品油零售等一体化的完整产业链，这在台湾是独一无二的企业集团， 最终成为世界级的石化企业之一。
如今，在台湾的富豪中他雄居首席，在世界化学工业界他居“50强”之列，是台湾唯一进入“世界企业50强”的企业王。 在2008年5月12日四川汶川县发生地震后，王永庆捐款一亿元人民币用于恢复建设。
“勤劳朴实、止于至善、永续经营、奉献社会”，台塑集团创办人王永庆先生坚持16字经营理念，从一个米店的小老板到创办台塑集团，再到成为台湾的塑胶大王，堪比稻盛和夫，被誉为台湾地区的“经营之神”。
台塑作为一家中国台湾地区的民营企业，自1964年上市以来，连续50余年持续盈利。台塑的经营规模和产业版图也在持续扩张，截至2018年底，台塑的资产总额9200亿元人民币，营业收入5372亿元人民币，利润总额850亿元人民币，员工人数超过11万。
通过几十年的发展，台塑已成为台湾地区让员工幸福、投资者安心、社会信任的企业集团。
共同价值/首要目标、战略/战略决策、制度/模式三个立足点
以人为本、强调“切身感”的组织文化(共同价值/首要目标)，科学合理的思想方法(进而形成战略/战略决策)，精心设计、运转高效的制度/模式。三个立足点协同配合形成了卓越的执行力，夯实了台塑发展的基石，这也是台塑达到世界一流水平的核心竞争力所在。
台塑大体经历了5个发展阶段:1954-1967年为自然成长阶段；1968-1981年为统一管理制度阶段；1982-1992年为管理计算机化阶段；1993-2003年为调整产业结构和全面管理e化阶段；2004年至今为强化对外投资、布局钢铁产业、强化安卫环(安全卫生环保)管理阶段。
从企业发展来看，台塑的经营理念来源于企业文化，又通过企业文化将不断演进的理念转化为员工的行为习惯，并完全融入企业的日常经营活动之中，成为推动台塑发展的巨大力量。企业成长规律短期靠产品，中期靠战略，长期靠文化。台塑文化是台塑长期以来健康发展的根本。
台塑认为员工是公司最重要的资源，是企业永续经营最有力的保证。
王永庆提出：“企业要具备足够的能力来照顾员工，使其员工在努力工作之余能获安定之生活。同时也要训练培养员工，使其具备正确工作态度和相关知识技能只有处处为员工着想，才可共同缔结良好的劳资关系，共同谋求良好经营绩效。
台塑“以人为本，回馈员工”的管理理念主要通过提高员工素质、优化人力资源配置、构建员工激励制度等途径来体现。
台塑的战略定位十分清晰，脚踏实地在自己擅长的产业上不断向上下游及横向相关领域发展，形成垂直产业链，同时形成具有市场竞争力的成本优势。
台塑企业的发展有两大依靠：一是靠企业文化的传承；二是靠脚踏实地的兢兢业业。
而这两者之间又是互相成就的，正是60余年对以勤劳朴实为核心的企业文化的坚持和践行，才培养出了11万台塑人共同的“工作品质”—脚踏实地，兢兢业业。
台塑财务管理的精髓在于它能将财务管理转化为企业运营的竞争优势。
台塑集中精细的财务管理主要体现在4个方面：财务管理的三大决策、集中的资金管理、精细的成本管理和一日结算制度。
财务管理的三大决策
包括投资决策、融资决策和股利决策。对于投资决策，台塑坚持“只做投资，不做投机”，投资产业选择上追求至善而不追求万能，不涉足金融业和房地产业，坚持相关多元投资，实施全过程管理。
台塑不做投机生意，创办人王永庆定下了3条戒律：
第一，不做股票，不挣资本市场的钱；
第二，不做复杂的结构性金融衍生品；
第三，不做房地产；
对于投资和投机的选择，就需要静下心来回答3个核心问题—“我是谁、去哪里、怎么去”，只有清晰明了地回答这3个核心问题，且坚定不移地按照既定的方向走下去，才是一个企业安身立命、基业长青的基础。
集中的资金管理
台塑所有的资金依托四大公司在一家银行统一开户的平台，通过建立各公司公共的资金调度平台，开展所有公司对内结算和对外采购、销售等资金业务，并根据需要在各公司之间筹划运作筹融资业务。
集团各公司之间的资金调度以银行存款利率为基准实施直接借贷。整个集团资金的集中筹措、集中使用、集中调度，实现了内部资金使用效益的最大化，同时最大限度地精简了财务人员。
精细的成本管理
王水庆认为“改善获利比增产获利大得多”。他有一句名言：“节省一块钱，等于净赚一块钱。”长期以来台塑非常注重节流，以追根究底、止于至善的态度，通过树立全员成本意识、推行目标成本管理、开展单元成本分析等方式，永无止境地降低成本的管理，追求成本合理化树立全员成本意识。
台塑集团所辖的企业、工厂，同样也浸染了王永庆的勤俭风格。每一张纸都不能随意丢弃，必须要正反两面用过才行，工人所戴的手套，也要多次使用。台塑的员工在企业中经常被主管问到的两句话就是“你有没有浪费”“你有没有懒惰”，从而使员工的成本意识在行动层面有了清晰的执行标准，并落实到各项工作中。
一日结算制度
此制度内涵是台塑依托制度化管理(几乎全部会计制度及相关管理制度入E化管理、数据的一次性就源输入和多重共享应用等管理手段，每月月底，各公司对财务会计数据和其他生产经营数据）主要是成本数据)进行汇总分析，次月一日结清，并于当日下午提交本公司总经理、董事长，次日提交台塑最高行政长官。
早在20世纪80年代初，王永庆就提出台塑要实现一日结算，并且通过总管理处开始尝试实施。从那时起，台塑基本做到每年结算日期进步一天，最终在2001年5月实现了一日结算，并且沿用至今。
台塑每月一日结算完成，且资料详细，包括横跨我国台湾地区、大陆地区以及美国和越南各公司、事业部的整体经营状况报告书；各工厂经营损益和成本核算报表；各工厂经营利润和绩效差异分析报告，可以实时检讨经营得失，提高经营效率。
幕僚人员可根据一般会计记录进行分析整理，实时向各级经营者提供有效的财务报告及经营分析数据，作为后者制定经营决策及推动管理制度改善的依据。据此建立一套财务与经营分析方法其核心内容是成本管控与经营绩效分析，以异常管理为原则，通过追求更为理想的成本来实现企业产销绩效的最大化。
在发展过程中，台塑将西方现代企业治理、日本企业精细管理与中华传统文化有机融合，形成了具有自身特色的“合理化”管理体系。台塑集分有度、管办分离的管理体制，责任明确、执行到位的运行模式，统一管理、分级实施的制度体系，以及全面E化的管理工具，彼此之间相辅相成，构成一个有机的统一体，既有效地保证了台塑优良实践的积累和继承，又有利于整个体系的统一规范和持续发展。
王永庆说过：“管理的改善是无止境的，我们应本着‘止于至善’的精神，从许多问题的根本去追求，一边做，一边改，一边学，经过不断改善，积累宝贵经验，最后才能建立扎实的基础。
台湾地区的企业界、学术界评价王永庆所创的企业管理体制，是“以中国传统文化为背景的决策集权、执行分权的管理体制”。
台塑以人为本、强调“切身感”的组织文化，一切管理，归根结底，是人心的管理、人性的管理。王永庆认为：“台塑的10万员工，是我们最重要的资产。”
他倡导的核心价值理念和基本方*论法**，植根于中华传统文化的经典之作《大学》即所谓“大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善”。可以说，这句话高度浓明明德，就是要激发人性中的积极面和正能量，抑制消极面和负能量。用现缩了台塑管理的全部精髓。
就是要激发人们干事创业的精气神。亲民，就是要实现组织和员工、合作伙伴、社会在利益上的高度统一。就是要以人为核心、分享企业经营发展成果、构建产业生态、和共生、履行社会责任、注重绿色环保。
轨道式管理—用信息化保证10万员工绝不“出轨”
台塑管理经验中，最频繁被提及、最为大家所熟知的恐怕就是“三化”(管理制度化、制度表单化、表单信息化)管理，这俨然已经成为台塑管理的张名片。
台塑已经把突出“切身感”的价值观、追求“合理化”的方*论法**，用制度化、信息化的手段固定下来。台塑的制度不仅是条文，还有具体明晰的流程；流程中的每个重要环节，都会产生标准化的表单，可以很方便地通过信息化落地。
台塑的制度，从最原则的“规定”到最细化的“计算机作业说明”，共有1000多项，最细化的“计算机作业说明”有1000多页。这些制度，构成了个精心设计、周密完备、环环相扣、在线操作、实时反应的体系。
通过制度化、信息化的具体手段，价值观和方*论法**才不是抽象的，而是具体的；“切身感”和“合理化”才能并非仅仅依靠道德说教去推动，而是有了科学手段作为保障，这样才能真正落地执行，而且是刚性地、自动化地执行，最大限度地减少了人为干预；整个台塑30多个业务板块、170多家企事业单位、10多万名员工，才能像一台巨大而完美的机器，整齐划一、精准高效地运转。
王永庆经营台塑成功的八个秘诀：
追根究底：对问题不追究到水落石出，绝不罢休务本精神：凡事只求根本，只求合理，不问结果瘦鹅理论：忍饥耐饿，坚韧不屈，等待机会的到来基层做起：脚踏实地，按部就班，从基层做起，成功的机会就愈大实力主义：学历不等于实力，实务经验愈丰富，成功的机会就愈大切身感；制定让员工有切身感的管理制度，发挥员工最大潜能价廉物美：坚持供应价廉物美的原料给下游客户，企业得以蓬勃发展客户至上：买卖双方唇齿相依，给客户利益自己才能有最大利益
台塑在几十年的发展过程中，通过价值、战略和制度的协同，形成了员工和社会各界高度认可的企业文化，通过严密的企业制度，结合信息化、流程化的管控，实现规模化生产，以低成本、高质量的竞争优势，不断整合产业链，向上游拓展，向化工及相关行业开展多元化经营，开拓大陆和国际市场；注重员工切身感和激励，以流程化的轨道式管理强化约束；管理架构和结构稳定，开展员工合理化改善活动，注重客户意见表达；持续回馈社会，开展医疗事业和教育事业，打造良好的社会企业形象。
台塑将丰富的管理经验总结为“合理化”这3个简简单单、普普通通的字感觉用意很深。用现代话语解读，就是尊重事物运行的本来面目，遵循事物发展的客观规律；就是坚持科学的精神、实事求是的态度；就是运用辩证思维，把握好平衡取舍。
台塑给人的总体感觉是，兼顾东西方管理的长处，吸收中、日、美企业管理的优点，可以说在管理的整体特色上，就已经体现了“合理化”思想和平衡之道。
在最根本的价值理念层面，台塑深受中华优秀传统文化影响：坚持以人为本，具有强烈的人文关怀，关注社会民生和大众福祉，强调社会责任。在方法模式层面，吸收日本企业的优点：关注细节品质，提倡节约环保，用心专精工细作,工匠精神。
2008年10月11日，王永庆先生因担忧美国金融风暴对台湾产生的冲击，偕同夫人与子女前往美国视察公司生产线，在美东时间10月15日早上于纽泽西因身体不适入院，后因心肌梗塞导致心肺衰竭在9点38分过世，享年92岁。
至此，这位“经营之神”的传奇一生，在工作中落下帷幕。
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