在北京海淀的中关村大街上，几乎每300米就可以看到一个便利蜂。
作为便利蜂的总部所在地，其标志性的logo和门店在北京覆盖超400家。其中，中关村、国贸和望京三个商圈，就覆盖超35%，这些热门商圈的写字楼也是便利蜂占比最大的收入来源。
便利蜂如今的一切所得，都来自于其创始人庄辰超和他背后的斑马投资。
在此之前，庄辰超还是去哪儿网的创始人。直到被大股东百度以股权置换方式卖给了携程，2016年庄辰超正式卸任去哪儿网CEO一职，并在同年创办了斑马投资和便利蜂。
从去哪儿离开后，庄辰超几乎选择了隐退式创业。为了做便利蜂，特意成立斑马资本输送*药弹**。从最初的不被看好和质疑，从门店、蜂小柜、便利单车到便利外卖，如今，便利蜂已经能够在被称作“便利店荒漠”的北京也实现了盈利。
从去哪儿网到便利蜂、从高调到隐退，这一路庄辰超或许也有诸多思考。
成功是不能复制的，失败是可以复制的
庄辰超曾在采访里表示，创业对他来说，就是打游戏，总会有很难的关卡要过。
他认为，每一次创业都像是通关游戏，总会有意外和惊喜存在。
庄辰超第一次创业是在1997年。年仅21岁的他还在读大学，和同学一起使用硅谷verity网站的中国版，捣鼓出中文搜索引擎“搜索客”。随后成立了公司并成功找到百万融资，最后把这个搜索引擎卖给了Chinabyte并成功套现。
接着，庄辰超和美国人戴福瑞做了体育门户“鲨威体坛”。他把做搜索客的经验全部搬到了鲨威体坛上，采取全新的“资讯+图片”模式。1999年12月，鲨威体坛正式上线，半年不到就成为国内最大的体育论坛。在2000年互联网泡沫危机隐现之时，他以1500万美元的价格卖给了李嘉诚，再次套现。
加下来就是大家都熟知的去哪儿网了。2005年，当国内互联网经济回暖，庄辰超回到中国，与戴福瑞再度联手创办旅游垂直搜索——去哪儿网。当时国内在线旅游市场的龙头是携程旅行网，几乎已无对手。在这样的背景之下，去哪儿网完成了逆袭。尽管最终去哪儿网的结局更像是庄辰超被迫离开，但他依然通过股权置换赚得了数十亿的身家。
前三次创业，虽然也称得上曲折，但庄辰超依然在这其中积累了多方面创业及管理经验，并且还做起了天使投资人，投出了融360和美丽说，并在后来创办了斑马投资。
庄辰超认为，成功是不能复制的，失败是可以复制的。相对于成功，他会更关注失败，学习别人的失败经验。
他说：“别人成功了，经验一二三四五，你去做了不一定成功。但是如果别人告诉你说，‘我做了一二三四五，所以我失败了’。那么，你可以确信，你去做了一二三四五，你会和他一样，绝对失败。所以书中描述失败时，我都会特别关注。”庄辰超非常热衷学习别人失败的经验，当他知道做什么会失败的时候，会尽量避免不去做它。
数字化“决定”生死
长期以来，传统便利店都被认为是一门经营效率低、资本积累相对缓慢的生意。因此，大众一直质疑数字化到底能多大程度上改善便利店的经营效率和资本积累，但庄辰超对此坚信不疑。
因此，第四次创业，他创办了便利蜂。
便利蜂能够走到现在，庄辰超把它归功于两方面，一方面是711的经营方*论法**，这些方*论法**基本可以从日本711创始人铃木敏文《7-Eleven经营秘籍》中找到；而另一方面，则是他多次创业以来擅长的算法秘籍。
便利蜂曾做过一个实验，让10个最有经验的7-ELEVEn店长，拿着所有数据工作一周，把一个店铺的商品减少10%的 SKU；结果显示，销量隔日跌了5%。复原让计算机选择，同样减少10％SKU，销量隔日只下降 了0.7%。
追根究底，便利蜂并不是传统意义上的便利店企业，而是完全依靠系统决策，再将其结果应用于便利店。
庄辰超认为，数字化“决定”生死。相比较其他推动数字化变革的零售企业来说，便利蜂有着本质不同。其他企业是在数字化变革基础上给人以参考，包括数字化技术、系统是为人决策提供服务。但便利蜂是让人“供养”系统，并完全依赖系统决策。
抢占市场的终局不是打价格战
打价格战可以抢占市场份额，但实际上很多公司在扩张期忽然就死了。往往是因为光顾着市场份额，却忽视了锁定资源和退出策略。去哪儿网便是在这种忽视性策略和资本的挟持下，最终不得不走向终局。
而便利蜂的逆势扩张态势，正如拼多多的薅羊毛打法一样，通过线上下单拼折扣+线下拿货的方式，让消费用户为了折扣、满减、充值等优惠乐此不疲地复购。
即便如今便利蜂依然还在迅速扩招并占领市场，但从这次创业开始，庄辰超就深刻认识到了打价格战背后的风险：
1） 你的战略目标是什么 ，阶段性的市场份额目标是多少，多少量可以锁资源，到了这个点之后要考虑如何锁资源；
2）如果你要做这件事，时间的摩擦力是什么，是不是在短期内投入一个亿就占住了，还是需要一个循序渐进的过程。 在时间容忍的情况下，以最快的速度获到想要的市场份额，然后就需要立刻收手。这是我觉得打价格战一个非常重要的要素，才能控制得住成本；
3） 要清楚回程船票在哪里。即便一开始计划得再好，准备投入一笔预算下去，但竞争对手也打价格战的话，双方就自然而然达成了一个烧钱的游戏。所以这个时候就需要有一个退出计划，不能因为烧钱被踢出局。
简单来说，追求市场份额永远是一个战术性目标，要有一个“终局游戏”的概念，终究会有角色迎来自己的终局。所以要保证资源长期可持续，这一点会比独占性资源更重要。
最后，在这个科技万变的时代，与其说便利蜂是一家线下便利店，不如说它是一家互联网科技公司。用数字化打通便利店的传统壁垒，未来，便利店行业或许还会有更多的科技玩家加入。