序
京东方向高世代线的扩张使国外企业对中国的“技术*锁封**”一夜之间土崩瓦解，一场各方争相要在中国建设高世代生产线的“液晶热”突然爆发，令中国社会一时目眩。那时很少有人能明白“液晶热”实际上反映出中国工业的历史性转变，主管部门随后还是把政策重点放在到底应该批准几条外资生产线上。回顾那段仿佛就是昨天的历史，“液晶热”带来这么多纠结的真正原因是：很少有人相信中国企业可以自主建设高世代线，也很少有人相信依靠中国企业就能够把平板显示器工业发展起来。
顶着所有这些“悬念”，京东方的产业大军在2009－2011年期间相继建成了成都4.5代线、合肥6代线和北京8.5代线，其运行效率之高甚至超过了京东方自己原来的预期。2012年，京东方在经历了连续四年营业性亏损之后，以四条生产线的满产满销实现了主营业务的盈利。即使如此，京东方也没有停下扩张的脚步，又相继开始建设合肥8.5代线、鄂尔多斯5.5代 AM-OLED生产线和重庆8.5代线，其扩张气势比“液晶热”更加令人目眩。
京东方在扩张之后的盈利并非只是因为产业规模的扩大，更重要的是在扩张过程中完成了一次重大的组织转变—一为适应多线扩张而实施的创新变革，使京东方彻底告别了在1990年代改革后形成的分散式组织结构，发展出能够协调更大规模和更加复杂生产的管理结构；京东方同时建立起研发体系，使自己成为一个研发与制造并重的高技术企业。
正如2013年的赢利势头猛增所表明的那样，京东方的新一轮盈利是“结构性”的——她已经能够以足够的规模和不断的产品开发去赢得变化中的市场需求，而不再是那条完全由市场潮汐来决定盈亏的“小舢板”。到2013年，随着生产规模的剧增和企业组织形态的转变，京东方成为全球平板显示器工业挑战者的态势已是“锋芒毕露”。
“液晶热”的起落
2009年夏末，当世界经济仍然处于金融海啸带来的衰退时，中国突然出现了一场“液晶热”——国外企业一反多年来的*锁封**态度，争相要在中国大陆建设高世代 TFT-LCD生产线，许多地方在这种条件下也纷纷准备上马液晶面板项目。
这场突如其来的“液晶热”难免让人产生困惑：在彩电工业遭遇技术替代危机、液晶面板供应受制于国外、引进技术遭到*锁封**的多年之后，中国的 TFT-LCD工业怎么“突然”就要起飞了？其实，触发“液晶热”的原因只有一个———京东方向高世代线的扩张。
我们最初希望盼望台湾面板企业能到大陆设厂，为此还向其开出了44亿美元的大单，但与大陆方面的意愿相反，台湾当局于2009年6月30日公布的大陆投资决策，对关键面板的制造进行限制，堵死了大陆企业投资台湾液晶面板的可能性。事实上，那时日、韩政府和台湾当局都严格限制向中国转让技术。不仅政府不愿意，日、韩和中国台湾企业自身也没有到中国大陆设厂或转让技术的积极性，掌握着高世代面板生产技术的三星、LG、夏普、奇美、友达都不愿打破政府当局的政策限制到中国内地建厂。
很明显，中国大陆采购台湾面板的单方面善意并没有达到预期的效果，日、韩和中国台湾的企业不会因为中国大陆市场的需求扩大而到中国大陆设厂或转让技术（反而可以坐收由价格上涨带来的收益），日、韩政府和“台湾当局”也不会因为中国大陆的需要而放松对技术的管制。
只有一个因素改变了这种局面——中国企业京东方出人意料地开始向高世代线扩张。2009年4月13日，京东方的6代线在合肥开工建设。这是在金融海啸开始后第一个开工建设的生产线，并因此而“牵一发而动全身”从此全球主要 TFT-LCD企业在金融海啸中停顿下来的投资计划纷纷重新启动，更具有冲击力的是京东方于2009年8月26日发布公告，确认上马8代线。仅仅5天后的8月31日，京东方8.5代线的奠基仪式就在北京经济技术开发区举行。
京东方8代线的上马改变了行业内所有“玩家”的心态。于是，短短不到10天的时间，未等本国政府的正式批准，夏普、三星、LG等日、韩企业就以惊人的速度敲定了在华兴建8代线的计划。
自从2006年1月的全国科技大会上提出自主创新方针之后，在支持本国产业立场上已经表现出巨大的进步，但在如何支持方面仍然缺乏具体的原则。原因就是在对“液晶热”做出反应之后，随即把政策重点放在控制生产线项目的数量上，却没有放在支持中国企业成长的具体办法上。
出于对产能过剩的忧虑，决定限制生产线的数量，在2010年初决定总共只批准5条高世代线的建设，那时京东方北京8.5代线、TCL深圳8.5代线和昆山龙飞光电的8.5代线都已经获得批准，于是5个“名额”只剩下两个，而争夺这两个名额的候选项目有五个：南京夏普8代线，安徽合肥鑫晟光电8.5代线，三星苏州7.5代线，LG广州8.5代线，富士康成都8.5代线。
经过长达几乎一年的拖延，中国于2010年12月正式批准韩国三星苏州项目和LG广州项目，而夏普南京项目、富士康成都项目和合肥项目未获批准。从事后看，这个拖延反映了我们正在进步；看不准就拖延外资项目，至少可以让中国企业赢得先机。事实证明，这个拖延帮助了京东方和华星光电。
韩国双雄在华项目获批的消息传来，韩国媒体兴奋不已（特别是因为未批准日本企业和中国台湾企业的项目），但同时，作为直接受益人的三星和LG却毫无兴奋之情，态度消极与市场变化有关——这两家韩国企业到那时都宣布要削减7%-10%的产量。事实上，2010年下半年的全球 TFT-LCD工业都在“热情”下降，从2010年5月到2011年4月，由于市场需求疲软，导致各厂商库存增加，液晶面板价格经历了连续11个月的下跌，直到2011年5月才轻微反弹（后来又继续下跌）。
2011年3月，LG正式宣布暂缓广州8.5代面板项目的动工日期，原因是市场状况已经出现重大变化。三星苏州的项目于2011年5月30日举行开工仪式，但实际上施工进展缓慢。台湾友达在昆山的项目（龙飞光电）也停顿不前。
总之，“液晶热”到2011年春天就冷却下来，那时真正处于建设状态的只有京东方的8.5代线（合肥6代线已投产）、华星光电的8.5代线和夏普南京的6代线。这个局面对于希望通过外资来发展高技术产业的想法确实是个讽刺。三星和LG在项目被正式批准后又缓建的做法，说轻了是被恶心了一下，说重了就是挨了两记耳光。
从历史的角度看，挨的这两记耳光实在是值得的，因为这个事件正式宣告：依靠外资转让生产线来发展中国高技术产业的政策只能破产。“液晶热”从爆发到冷却恰似一出跌宕起伏的“大戏”，在不到两年的时间里把利害相关各方的心态暴露得淋滴尽致。不过，如果看清“液晶热”的来龙去脉就会发现，其实这出大戏的多次场景变换都是围绕着一个悬念：京东方能干成吗？
“铁流两万五千里”
2009—2011年是全球 TFT-LCD工业遭遇市场低潮的三年，金融海啸及其后续的影响（如欧债危机）带来了一个超长的液晶周期衰退阶段，2011年甚至出现了全球巨头同时亏损的罕见局面。但就在这三年，那些从北京5代线上成长起来的京东方人进行了在建设工地上的“长征”，他们每年都建成并投产一条新的生产线。随着他们脚步声的远去，“京东方行不行？”“京东方能干成吗？”之类的疑问也逐渐消失，人们突然发现，一个新的巨人正在成长起来。回顾这三条生产线是怎样建成的，可以帮助了解巨人是怎样长成的。
成都4.5代线（B2）
2008年3月26日，总投资34亿元的京东方4.5代线在成都开工建设。京东方在规划生产线时做了编号，北京5代线是B1（指第一条生产线），而成都4.5代线是京东方的第二条 TFT-LCD生产线，所以编号是B2。B2项目由王家恒担任总指挥（石涛是建设组组长），而建线骨干则主要来自北京5代线。建设4.5代线从技术上讲难度不是很大（建筑面积只有5代线的一半），但对京东方却具有重要意义——这是她第一次完全以自己为主建成的生产线。
王家恒当时最大的压力是使这条新线能够赢利（特别是在北京5代线处于亏损状态时），这也是王东升交给他的最重要任务。经过综合考量后，项目组为新线选定的第一款产品是2.41英寸QVGA手机屏。虽然这款产品的技术性能指标不高（一般新线要从比较成熟的产品做起），却是当时占主流市场的标准化规格产品，需求量大，切割效率高。
但手机屏的市场价格变化很快，到2009年7月1日点亮第一块屏时，这款产品的市场价格已经跌为规划时的70%，即使按当时计算的满产满销也是亏损，这个压力使王家恒在很长时间里睡不好觉，直到新产线的业绩救了他的睡眠。设计产能30K的成都4.5代线于2009年10月正式投入量产，第一次完全流片的良率是75%，并很快就爬到90%以上。凭着质量好，第一款产品迅速打入深圳手机市场，客户包括联想、中兴、海尔、海信、波导系以及山寨手机（在深圳手机市场上，“除了华为之外几乎都成为京东方的客户”）。由于这款产品的热销，成都4.5代线在开始量产的6个月之后就实现满产满销，2010年3月现金流为正，4月就达到单月出货1206万片（屏）并开始盈利。
在京东方规划和建设4.5代线时，功能手机还在市场上“一统天下”，所用的显示屏面积小且技术含量较低，意味着这个市场对液晶面板的需求量和利润率都较低，这也是有人认为不该上这个项目的原因之一。但就连主张上这个项目的人（如王东升）都没有预料到的是，成都4.5代线投产后不久就迎来了所谓“移动互联网”（移动计算）的兴起，智能手机开始风靡市场。从2010年下半年起，B2的产品就处于供不应求的状态。当时全球平板显示器市场仍然处于低迷状态，但智能手机用的小尺寸液晶面板却成为需求增长最强劲的领域。
到2013年初，成都4.5代线已有3300人的规模。这条线对于京东方有两个重要的意义：第一，这条线从2010年4月起，一直保持着盈利状态，从未亏损过。在京东方主营业务处于亏损状态的2010-2011年，成都4.5代线的持续盈利状态对于京东方人起到了鼓舞的作用。第二，它更大的意义是使京东方在“移动互联网”兴起的前夜切入了手机显示屏市场，并以在这个领域所锻造和积累起来的技术/产品开发和市场营销的能力，使京东方迎来了智能移动终端市场需求的爆炸式增长。
合肥6代线（B3）
当成都4.5代线投产时，合肥6代线已经动工建设，由刘晓东负责。它既是京东方的第一条高世代线，也是中国大陆的第一条高世代线，而且还是自主建设的，对于京东方乃至中国 TFT-LCD工业的发展都具有重要意义。
合肥6代线于2009年4月开工后，海外的业内同行通过各种媒体在各种场合发出负面消息，说京东方没干过6代线，没有自己干的能力和水平。负面消息的一大来源显然是夏普。
与此同时，合肥6代线建设初期，总指挥刘晓东感觉所有的工作都特别难。虽然他从2003年就开始参与建设和运营5代线，但毕竟这次是他和他的团队自己负责（6代线仍有韩国工程师参与，但已经不像建5代线时那样承担领导责任）完全靠自己干，所以刘晓东在开始时非常谨慎，“战战兢兢”，一点点去做。他坚信的一点是，虽然没有干过，但从道理和逻辑上讲是没有问题的，需要做到的是把所有的东西都梳理清楚，真正能按照逻辑来落实就“不会跑调”。在那段时期，刘晓东全力以赴，每天泡在现场。他上任总指挥时还像个小伙子，等到6代线项目完成时已是白发丛生。石涛还是建设组组长，在建线的十几个月里也天天在现场，包括周末。
路是走出来的，经验是在干中积累起来的。随着建设的进展，刘晓东和他的团队感觉“越走越开朗，越走越明确”。
2010年9月，京东方合肥6代线生产的第一块液晶显示屏点亮下线（标志着生产线的打通和项目的全部建成），让外界震惊了一下。同年10月18日，合肥京东方正式量产，年底过后传来的消息更加“令人发指”：合肥6代线量产后第二个月——即2010年12月——的全月平均良率达到95%以上。这个消息不仅对业内是“忍无可忍”，而且把京东方的领导人也惊到了。
实际上，刘晓东的原定目标是希望6代线在2010年年底之前达到90%的良率，哪怕到12月底之前有一天达到90%也算，但连他也没想到量产后的第38天就达到95%，而且再没掉下来过。京东方发布这个消息后，外界根本不信，说是“吹牛”。京东方要自主建设6代线时就被说成是“吹牛”，公布计划进度表时也被说成是“吹牛”。当这些“吹牛”都实现后，说京东方“吹牛”的焦点就集中在良率上。
不过外界有核实的渠道：当时合肥6代线投产的是第一期30K产能的设备，第二期的30K设备正在安装，而第三期的30K设备刚运到，所以在合肥现场有1000多名来自韩国、日本和中国台湾等设备供应商的专家在工作，而他们每天都能看到6代线的生产数据。外界为了找到京东方“吹牛”的证据，就去找设备厂商求证，得到的证据令打探者大失所望：设备厂商告诉他们那是真的。于是，质疑声悄然消失。
2009年4月刚开始建设6代线时，京东方派到合肥的员工只有100多人：到2012年年底，合肥6代线有员工5600多人，平均年龄23岁。
建设6代线是京东方液晶历程的一个重要转折点：
第一、建设6代线打破了京东方在进入TFT-LCD工业后长期受限于只有一条5代线的困境。虽然成都4.5代线的建成和盈利给京东方带来一股活水，但它从规模上还不足以打破扩张停滞的僵局，而上马6代线一下子使京东方在原定的方向上迸发出扩张势头。35岁就接替刘晓东任合肥京东方总经理的刘锋，是2004年从北航毕业加入京东方的，而加入的原因是他觉得这个产业新，以后有发展前途。2008年，刘锋开始参与规划6代线，那时和他一起去京东方的一些同事都熬不住而离开了。在他的记忆中，那时候企业规模很小，又在亏损，国家对产业的扶持也没有，全靠京东方自己在做。他那时也挺失望的，产生了悲观情绪。但使他坚持下来的原因是王东升永远会为下属展示未来前景。王东升有一次对6代线规划组的人讲：“将来我们要规划8条生产线”，“我们的目标是在规模上超过夏普，在技术上超过友达和奇美”。刘峰那时当然不信（很可能是一如既往地除了王东升之外没人相信），但董事长的话却使他相信京东方会继续发展。
第二、在建设6代线之前，人们普遍看不出京东方的道路与其他道路有什么不同，企业多年“半死不活”的状态使政府、金融机构和媒体对这个产业不看好。但建设6代线标志着京东方道路的脱颖而出——与京东方同时以5代线进入TFT-LCD工业的上广电崩溃了，昆山龙腾因为没有自主扩张的能力而逐渐边缘化。
第三、建设6代线使京东方摆脱了多年来“孤军奋战”的状态，引起从政府到社会的关注，也引起了全球TFT-LCD工业界的关注。预算投资175亿元（实际投资130多亿元）的6代线是自1949年新中国成立以来安徽省最大的工业项目，它的建成一下子使合肥成为一个令人瞩目的高技术产业基地，吸引了络绎不绝的参观者。这个项目给合肥市和安徽省赢得了荣光，尤为重要的是，这条线的成功建成和运营使中国政府树立起可以依靠中国企业来发展平板显示器工业的信心。
北京8.5代线（B4）
合肥6代线动工建设的6个月之后，即2009年的10月19日，由韩国建担任总指挥的京东方8.5代线在北京亦庄破土动工。建线的骨干依然主要来自5代线。8.5代线的厂房是个庞然大物，高近40米，总建筑面积约72万平方米，占地560亩（如当于100个足球场那么大）。此外，美国康宁子公司在京东方8.5代线旁边同步建设了一座熔炉，为其供应玻璃基板，这是康宁在中国大陆第一次建炉。
在2009年为应对全球金融海啸的冲击，北京市迅速批准了京东方上8.5代线，这个总投资280亿元的项目也是新中国成立以来北京市投资最大的单体工业项目。国外建8.5代线，从打桩到产品出来至少需要24个月，一般是26个月。为加快进度，王东升亲自做进度规划，把工期定为20个月。谁想一汇报就被否决，市里要求这条线从破土动工算起，必须在18个月内点亮第一块屏。当建线的压力已经成为回忆，放松下来的总指挥韩国建也有得意之处：“我也创造了奇迹——我是北京市花钱速度最快的人，在一年多的时间里把280亿全部花掉，比北京奥运会的花钱速度还快”。
建线也是中国工程师成长的良机。2009年，当刘家安在5代线干得正欢的时候，他被调到B4项目技术组的液晶成盒组，任副部长。领导调他的主要目的是不让外籍专家再*锁封**技术，B4的总体设计是京东方做的，但实际上在许多技术细节的设计仍然依靠外籍专家，刘家安刚上任时没有人向他报告（科长全部是外籍），他也没有资料，每天组里开会要看科长的图纸时，刘家安不得不站到科长身边去看。也难怪，刘家安那时才30岁出头，比他资深许多的外籍科长怎么都得比他强。不过刘家安始终保持着“攻击性学习”的精神，主动带着中国工程师去做，把建厂的技术学到，避免技术路线决定过程中出现大的偏差。
下班以后，刘家安就自己开始学所有的方案，有可以改善的地方就提出自己的观点，用两个月的时间基本把所有的供应厂家的资料都摸清楚了。到那时，外籍部长不再参加刘家安主持的会议，外籍科长也开始正常报告——“他们觉得你是来做事的，你有自己的想法，建立起尊重就好了。”刘家安说：“我们是建完那条线才得到外国专家认可的，很多核心岗位都开始由中国人担任。建B4可能是我个人成长最快的阶段，包括在技术，运营，管理方面。京东方就是敢于用我们这些年轻人”。
2011年6月28日，第一期30K产能的生产线调试打通，第一次生产出点亮的优级品。这是个大成就，建成这条自主设计的8.5代线，证明了京东方对高世代线量产技术的掌握。
8.5代线刚投产时，产品（32英寸液晶屏）遇到一些问题，如残像（残像是屏幕长时间显示固定画面后变换显示画面，新的画面上会在一段时间内隐隐看到前面固定画面的残留），严重的残像甚至导致无法出货。后来几经周折，查明严重残像的原因是在研究所和其他工艺线进行产品技术开发时液晶取向层工艺与8.5代线的取向层工艺的差异，后来通过工艺上的调整把问题解决掉。残像改善后B4的品质管理总监去三星征求意见（当时是京东方8.5代线的最大客户）。三星一位主管评价说：“从来没有见过残像这么干净的屏幕，老实讲，比我们三星自己的屏更漂亮。”当这位总监在B4的一次高管会议上报告此事时，参会人员禁不住自发地热烈鼓掌——产业人最大的骄傲就是自己做出了好的产品。
对于能够“顺利地”跨过自主建设高世代线的坎儿，不仅一时让外界难以置信，其实连京东方自己的人都不信。对于两条高世代线“建一条成一条”这件事，他们自己人觉得京东方真是有如“神助”。
其实“神”就是京东方人自己。在离开B4一年半后的2013年秋天，皇甫鲁江从京东商场网购了一台采用京东方32英寸液晶屏的电视。到货后，他以职业习惯关掉房间的灯去审视液晶屏。当他看到在敏感画面下近乎完美的显示时，他的反应是：“这是业界顶级品质的屏！”皇甫离开B4前看到过日立和LG的样品，但都没有他买的这个电视的屏好。提起这件事，他就很兴奋：“离开B4两年了，没想到他们做得那么好。我每次见到在B4过去的同事，都由衷地赞扬他们做得真好。他们一定付出很多心血，一点一滴地改善产品的品质。”
两条高世代线的建成投产使京东方在全球平板显示器工业的排名上跃升到全球第五，排在三星、LG、友达和奇美之后。特别具有长远意义的是，京东方的扩张从此改变了中国政府在这个工业领域对待外资生产线的政策。
扩张中的组织转变
在京东方的两条高世代线建成之时，全球平板显示器工业正处于市场疲软状态，同时又在经历新一轮产能增加。2011年，南京夏普的6代线、友达的第二条8.5代线、韩国LG的8.5代线（其第9条线）以及京东方和华星光电的各一条8.5代线相继投产。新增产能的释放加重了市场需求疲软的趋势，使液晶面板市场从2010年第三季度开始出现连续十几个月的价格下降。面对残酷的市场环境和巨大压力，刚刚建成多条生产线而成长起来的京东方，只有更加适应市场的变化才能站稳脚跟，但原有的组织结构却难以使京东方在多线扩张的条件下面对这个挑战——“战略与结构”的问题被多线扩张所凸显出来。
在领导京东方的20年里，王东升一直在和“组织”做“斗争”。他在每一次战略转折关头都会推动适应这些转折的组织变化。但这不是一件轻而易举的事，因为只要存在市场竞争，工业组织的领导者就永远成不了“*制专**者”，无法仅凭下命令就让组织发生变化。即使王东升已经在京东方成为“神”，他也仍然需要把握时机，向干部员工解释和灌输变革的合理性，权衡各种利害关系，借力使力地推动组织转变。
王东升作为领导者的品质表现在，一旦组织转变的需要和条件出现重合，他总是能够抓住时机果断行动。以多线扩张为契机，京东方在2009年之后发生了两个重要的组织变化：（1）以专业化和市场导向为主要目标，从分散化向集中化组织结构的转变；（2）以建立集团研发体系为标志，从偏重制造向研发和制造并重的转变。
直到2010年10月之前，京东方沿袭着从1992年“打破大板块，分灶吃饭”之后所形成的组织结构，当时的目的很清楚——用大白话说，就是不要把大家捆在一起都死了，谁有生路就自己走，谁能活谁就活，活一部分是一部分。后来的股份制改革也是在这个基础上实施的。这种“集团化”所形成的其实是一个分散的组织结构，集团总部更像是一个控股公司，而具有法人地位的子公司获得经营决策的“自主权”，并对自己的经营业绩“自负盈亏”。
当京东方开始多线扩张后，这种分散体制的弊端立刻就显现出来。从管理体制上讲，每条线都是具有法人地位的公司；但从产业性质上进，各条生产线的供应商（特别是主要的材料供应商）基本是相同的，而客户也基本相同。于是就出现“多头对外”，即它们同时分别与同一个供应商或同一个客户谈判交易。这样不仅导致京东方内部的竞争，而且也给客户和供应商带来混乱。从京东方内部来讲，如果再以这种分散的结构去运营，就无法共享并加以最大地利用有限的资源——干部、人力、资金、技术、供应商、客户等。当这些线投入运营后，产线之间的产品协调也会出问题。
此外，京东方接受我们访谈的人不会明说的是，由于建新线高度依靠项目执行者的创造性，所以得到高度授权的总指挥或总经理都像是“封疆*史大**”，按自己的习惯行事，并带着自己熟悉的干部在建线过程中形成各自的运营“系统”。这种趋势如果任其发展下去，京东方内部就会出现不同的“山头”。
看出这些问题，王东升于2009年提出要进行组织变革。在初期，京东方把这个变革称为“OPI”(即Organization，Process，IT)并成立了一个项目组开始进行研究，内容包括对业内标杆企业的组织研究、整体经营策略研究、关联企业的组织架构研究。研究以后发现组织一定是根据战略来决定，而在流程和IT具备后还必须有内控体系，于是就在“OPI”的头尾各加了一个字母S(Strategy)和C(Control)，变成了“SOPIC”(Strategy、Process、Organization、IT、Control)。当把需要变革的主要内容逐渐确定后，京东方请咨询公司帮助梳理战略，设计配合战略的组织、相应的流程、IT系统和内控体系。
虽然这些名词听上去“洋里洋气”，但它们把需要触动权力关系的变革披上了“科学”的外衣，可以减少组织内部对变革的抵抗。其实这也没什么奇怪的，意识形态的变化从来都是领导组织转变所必要的。
2010年10月，京东方开始正式实施被称为“SOPIC”的创新变革，其指导原则——用王东升的话讲是实现三个转变：“一是运营机制从生产向客户导向转变；二是运营管理从单个工厂法人为中心区域性管理，向整体显示事业为中心全球化管理转变；三是商业模式从显示模组提供商，向显示产品和服务整体解决方案提供商转变”。其主要内容——用公司的官方语言来说——是以强化基础能力（客户/市场应对能力、运营精细化）为目标，以专业化、集中化、流程化、信息化为手段，用3年的时间把京东方培育成为业内最具盈利力的企业。
这场变革在实际过程中遇到的阻力已经很难通过访谈说清楚，不过总体情况可以从一段访谈记录中看出：“总经理们经历过观念转变的过程。不能说SOPIC创新变革方案在2010年10月一发布，大家就都能跟着转。最初在差不多2年的时间里还是很痛苦的过程，即使到现在也不能说就完全转了。设定的3年创新变革后面还要再延续，但逐步逼近这个目标还是很有作用的。回过头来看，现在大家对这种组织运营模式基本上都是认可的，认为应该这样去做。”
SOPIC创新变革的核心就是互为因果关系的两个内容——集中化和客户导向，其目的是为了协调更大规模和更加复杂的生产系统，使其能够迅速响应市场需求及其变化。
2011年，全球平板显示器工业苦于市场对电视面板的需求疲软，但同时由于移动互联网的兴起，市场对中小尺寸面板的需求却越来越旺盛。为适应市场需求结构的变化并抓住新的市场机会，京东方决定把显示器的生产重心转向中小尺寸产品，而SOPIC创新变革这个转型起到了关键作用。
为响应快速的市场需求变化，王东升在2011年12月20日在京东方的年度集团工作会上宣布，集团决定把产品创新和产线产品小型化、增值化、特色化调整作为2012年经营工作的主线。总裁陈炎顺也同时提出，5代线和6代线要在2012年实现向产品小型化的全面转型。
6代线（B3）的转型比预想的要困难，因为这条线当初是按照生产大中尺寸产品的需要设计的，部分设备对应不了小尺寸产品，需要改造和追加新设备。尽管存在这种局部性的困难，但多线转型仍然显示出SOPIC框架的作用。京东方在多线扩张之初、曾经设想各条生产线的分工是：B2生产手机屏，B1生产笔记本电脑屏，B3生产电视屏和笔记本电脑屏，B4生产电视屏。但到2013年，B3已经不再生产电视屏，全部转向生产平板电脑、笔记本电脑和电脑监视器的显示屏，甚至B4也开始生产中小尺寸产品。
在产品转型过程中，B1生产的第一批小尺寸产品大多是从B2导入的，而且B2的市场积累也为B1的产品提供了成熟的市场渠道和开发方向；反过来说，B1的技术积累比B2更深厚，其开发“机器”一旦开动就成为京东方高端中小尺寸产品的主要来源，所以当B3实行产品小型化时，它的第一批中小尺寸产品又是从B1导入的（B3在2012年上半年也开发出来10.1英寸采用ADS技术的平板电脑屏，并开始量产）。
多条生产线能够实现这样的协同效应，就是因为它们的产品企划都被划入移动产品事业部。SOPIC框架把专业组织（如各线的产品开发部）从各公司中拉了出来，以事业部为龙头去统筹各线的产品开发和生产使京东方的整体转型成为可能。
SOPIC创新变革是在恰当时机采取的恰当措施，它也恰当地反映出企业战略的精髓——“一个好的战略是利用有效率的组织结构，把资源的独特组合应用于特定的合适用途”，于是，战略与结构的经典——结构必须跟随或支持战略（Chandler1962）——再次被京东方的实践所证明。
挺进前沿
当2009年京东方大举扩张之际，王东升有好几个晚上都在思考如何构筑京东方的核心技术战略。京东方的规模即将起来，他担心一旦技术发生变化就出大问题。那时使用宽视角技术（通俗讲，宽视角技术是显示器件的一种结构设计，涉及液晶分子的排列方式、玻璃基板和液晶界面层材料和处理工艺等，其目的是使人从不同的方向观看时，显示的效果不变，首先需要宽视角技术的产品是电视屏）的产品明显是方向，所以他感到必须解决有关核心技术的自主权问题。
宽视角技术有两大流派：一个是夏普、三星和大多数台湾企业使用的VA技术（Vertical Alignment，垂直取向），俗称“软屏”。第二个是日立、韩国LG和现代（后被京东方收购）和京东方使用的IPS技术（In Plane Switching,平面转换），也被称为“硬屏”。
HYDIS从日立引进IPS技术后，进行了重大改进，于是形成了有自己专利权的FFS技术。京东方收购HYDIS之后，双方做了专利的交叉授权，从此京东方可以使用FFS技术。
在核心技术专利的布局上，京东方采取了一个“组合拳”。第一，开发使用FFS技术的产品，成立代号叫H的专利项目组，讨论在FFS基础上叠加自己的专利，形成一个京东方的宽视角技术体系。第二，成立2H项目组，跟日本公司谈判专利交叉授权，以解决底层技术的使用权。
从2009年开始大举扩张后，京东方发生的另一个重大组织变化是建立技术研发体系。在此之前，虽然京东方一直存在技术研发活动，但主要是附属于生产线的研发活动，没有从整体层次安排的研发。
负责建立京东方研发体系的负责人是董友梅，她虽然是后来加入京东方的，但却有着与北京电子管厂出身者相同的血脉。董友梅是78级大学生，1982年毕业于西北电讯工程学院（后更名为西安电子科技大学）的激光专业，被分配到长沙770厂（曙光电子管厂，即后来的曙光电子集团公司），进入该厂设计所的液晶实验室工作。
董友梅的职业经历几乎是中国工业研发体制的一部“微观”史。当她开始工作时，中国的工业研发还是计划体制的模式，研发项目都是由企业的上级主管部门安排。电子工业部很早就开始布置跟踪液晶技术，长沙的770厂、北京的774厂和上海电子管厂都是国内第一批研发液晶技术的定点单位。
中国本来在液晶领域的起步，并不比国外晚多少，但当液晶技术的产业化到1980年代后期在国外兴起时，中国工业在液晶技术领域却被远远地甩开了。机会经济时代的企业只不过是一个制造厂，自身没有市场企划和产品企划。这种“缺脑袋”的单一工厂在新技术的产业化上是缺乏能力的。当整个体制一下子转到市场经济，国家不再管企业了，这些企业就要完成从工厂向公司的转变，发展出来完整的公司体系和能力，否则就会死掉。
当企业还不具有市场能力的时候，这个组织里的领导人拥有什么样的远见就变得非常重要。在这个过程中，比较优秀的企业开始了自我学习和成长，把自己缺失的东西尽快补上，关键在于企业领导人是否具有前瞻意识和战略眼光。在董友梅的心目中，京东方就是一个经历了凤凰涅槃的优秀企业。
董友梅在770厂的经历不太走运。当研发人员在90年代初做出样品并面临产业化的时候，770厂在战略上选择了与韩国LG合资生产彩色显像管，放弃了包括液晶在内的研发项目。已经成为新产品开发处副处长的董友梅发现自己失去了个人事业的舞台，成为中国电子工业技术降级的又一个见证人。
770厂放弃液晶项目后，心灰意冷的董友梅曾经想去深圳，因为那里集聚了很多做液晶的企业，不过由于一个偶然的机会，她被清华大学作为引进人才“挖”走了，于1994年加入清华大学的液晶中心。
2003-2004年，上广电和京东方这样的中国企业进入TFT-LCD工业使董友梅感到振奋，她看到中国液晶产业和技术研发的主战场已经转向企业。于是，当王东升向她“摇橄榄枝”的时候，她就动心了。王东升的抱负感染了她，重回工业前线对她这个本来就是企业出身的工程师也同样充满诱惑。
2005年，董友梅加入京东方，被任命为集团的技术副总监兼技术管理部部长。2008年下半年，国家发改委准备设立中国液晶工业的国家工程实验室，有5家企业竞争。就实力来讲，当时京东方只能排在上广电之后，但董友梅代表京东方在答辩中获得第一名，赢得了这个名额。2009年4月，经国家发改委批准，中国第一个TFT-LCD工艺技术国家工程实验室在京东方设立。王东升以此为契机，倒逼公司内部的创新组织整合，把集团的中央研究院、京东方光电（5代线）的研究所整合起来，成立了技术研发中心，建设系统的技术创新体系。
2009年是京东方在技术发展上具有里程碑意义的一年，王东升再次借力使力，推动改变权力关系和利益格局的组织变革，这是王东升领导京东方20年组织转变过程中的又一项重大成就。
到2013年，京东方从2009年就开始着手建立的技术研发体系如图5.2所示：
技术管理中心。是集团技术创新管理的总部部门，负责集团的技术战略（根据集团的总体战略和事业战略）确定哪些是技术研发的重点方向，在重点方向上的路线图（目标与技术路径）、IP管理（整个集团的专利申请、专利风险的防范和专利诉讼处理，大约50人，三星电子是600多人）、技术标准及技术合作（和外部的合作，校企合作）。这些业务都有专门的职能部门去对应，3个本部，10多个部门，有100人左右。
技术研发中心。由集团研究院和京东方光电研究所整合而成。最初是一个中心，现在按方向分为4个中心：TFT-LCD技术研发中心；大尺寸OLED研发中心；中小尺寸OLED研发中心；柔性显示技术研发中心。4个中心的负责人全部具有博士学位，其中一人是韩籍。
产品开发中心。产品开发中心有两个，一个针对IT&TV等大尺寸产品，另一个针对手机、平板电脑等小尺寸产品，分两个中心：IT和MA产品开发中心，分别由李成奎博士（韩籍）和董学负责。京东方原来各个产线都有产品开发部，SOPIC变革后，各产线的产品开发组织全部被整合进以两个产品的开发中心为体系中.ITV产品开发中心的中心长是一位韩籍工程师（博士），他向COO刘晓东报告；MA产品开发中心由董学任中心长，他向 Co-COO王家恒报告。
生产技术中心。和生产线联系更紧密一些，涉及业务内容部分在2003年5代建线时就已经开始，也可以说是最先建立的，但以支撑运行为主，价值创造部分最近刚开始强化。生产技术中心主要是维护生产过程中和设备状态直接关系的工艺参数的调整，工厂长直接负责这些事。
京东方研发体系的形成大大扩展了研发活动的范围并提高了效率，其结果表现在专利数量的大幅度增加上。从2010年起，京东方专利申请数量出现跳跃式增长趋势。2011年，京东方的专利申请数量突破千件，比上年翻了一番；2012年的专利申请数量又比上年翻一番多；2013年达到4200多件，2014年则达到5100。
京东方在技术研发方面已经达到这种状态：只要别人做了的技术，京东方就定能够做出来。京东方正在进入的状态是去做别人大都没有做过的技术。尽管成为这样能够领导产业方向的企业还需要时间，但由于京东方已经转变成为一个研发与制造并重的企业，所以国际领先企业要是再想把中国企业甩开，那答案就仨字儿——“没门儿”。
新一轮的扩张和新一轮的盈利
多线扩张的战略导致组织结构的重组，新的组织框架能够更有效地协调大规模的生产和分配，从而支持进一步的扩张。就在以成都4.5代线、合肥6代线和北京8.5代线为标志的扩张浪潮尚未尘埃落定之时，京东方又开始了新的扩张——建设合肥8.5代线、鄂尔多斯5.5代 AMOLED生产线和重庆8.5代线。这三个项目可以被看作是京东方的第二轮扩张，它们具有不同于第一轮项目的两个特征：第一，京东方在这些项目中明显增加了用于新技术竞争的内容—如AMO-LED面板和氧化物半导体、低温多晶硅等TFT技术；第二，新生产线使用的新产品技术主要依靠京东方自己的研发，而不再是大多依靠产业链中已有的技术（这个趋势导致专利数量的激增）。因此，第二轮扩张的核心内容则是以新技术为导向的产能扩大，而京东方建立的技术研发体系也成为支撑这种扩张的力量。
2013年12月28日，合肥8.5代线正式投产，同时点亮3款产品：10.1英寸TN屏、分别使用非晶硅TFT和氧化物TFT的55英寸的液晶显示屏。于是，中国第一条85代氧化物面板生产线投产，而京东方内部提出的目标是“将B5建设成为全球最具竞争力的氧化物 TFT-LCD生产线”。2014年1月，大尺寸OLED先导线的设备在B5完成搬入，预示着中国的第一块大尺寸OLED显示屏将在这里产生。至此，京东方至少在这个领域已经在技术上与三星、LG并驾齐驱了。
2013年11月21日，京东方第5.5代 AM-OLED生产线（B6）在内蒙古鄂尔多斯点亮投产，并于2014年4月实现量产，投产的头两款产品都是5英寸的手机屏。2012年12月21日，京东方宣布与重庆市人民政府签署了投资框架协议，双方确定在重庆市两江新区水土高新技术园投资建设“第8.5代新型半导体显示器件及系统项目”，投资总额328亿元。
京东方从2009年开始的扩张伴随着媒体的质疑和社会争议，原因是京东方的主营业务在2008-2011年期间是亏损的。在亏损的条件下持续对生产能力进行大规模投资，的确是一种挑战“常识”的行为，但它不仅与产业性质有关，而且恰恰反映出京东方的雄心壮志。
实际上，对于工业投资来说，真正的风险不是外行所关注的投资规模，而是这种大规模投资能不能转化成为经受住市场竞争的生产能力（即赢利的前提条件）京东方做到了。到2012年7月，京东方的B1、B2、B3和B4四条生产线全部实现满产满销，并在该年第三季度实现自2008年第三季度以来的第一次季度盈利。2012年，京东方实现净利润2.58亿元，终于迎来子新一轮的盈利期。
京东方的新一轮盈利是结构性的：第一，盈利是在生产规模以几何级数扩大的基础上实现的；第二，在销售规模迅速扩大的同时，销售的增长和价格不再是被动地依靠周期波动的市场，而是依靠不断的产品开发和技术进步去赢得需求。因此，京东方能够在2013年实现23.5亿元的净利润（比上一年增长800%）并非意外。从生产规模上讲，京东方已经在2012年结束时跻身全球前五。从技术上讲，京东方已经逼近前沿，用京东方高管自己的话说，“不再是只能看见领先者的背影，而是已经看到了对方的侧影”。
本文选编自路风著：《光变：一个企业及其工业史》，当代中国出版社，2016年3月第1版，篇幅所限，内容有删节，注释略。
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