想象一下把IBM这样的大公司放入170亿美元的债务中，毁掉信用评级，并让它成为美国证券交易委员会的调查目标，让它的每股价格从63.69美元跌至4.43美元。
你能想象结果吗？
结果就是施乐公司。这就是2002年安妮·穆尔卡希接手施乐公司时的情况。公司不仅没能打入新的商业领域，甚至连其拳头产品复印机都卖不出去了。
但三年以后，施乐公司连续四个季度盈利。2004年，《财富》杂志将穆尔卡希的表现评价为自郭士纳之后最出色的扭转乾坤之举。她到底是如何做到的呢？她开启了一种令人难以置信的学习模式，让自己变成可以使施乐存活下去的那种CEO。她和她身边的乌尔苏拉·伯恩斯等高管共同学习了公司运营中各个方面的细节。
比如《财富》杂志的撰稿人贝齐·莫里斯说过，穆尔卡希拿来了公司的资产负债表，从零开始掌握公司的债务、库存、税务以及资金等问题，由此可以预知自己今后的每一个决策将如何体现在负债表上。每个周末，她都将大量的合约拿回家仔细阅读，就好像周一要面临大考一样。她掌管公司的时候，施乐公司每个部门的员工必须详细地回答自己的所作所为，负责销售什么，或者随时负责人。她成了一个知晓这些问题的答案，也知道如何去得到这些答案的CEO。她作风强硬。她会告诉每个人他们不想听到的残酷冰冷的现实。
比如说施乐公司的商业模式不可行，或者公司距离破产还有一步之遥。她裁掉了30%的员工，但她和链锯阿尔不一样。这些决定令她烦恼不已，她会在大厅里来回踱步，和员工们一起聊天，并向他们道歉。她虽然强硬，但有着恻隐之心。事实上，她经常会在半夜惊醒，担心如果公司倒闭了，现有的员工和退休人员该何去何从。她经常担心员工们的发展和斗志。所以即使面临裁员，也不愿意牺牲施乐公司文化里独特且优秀的部分。业内人士都知道，施乐公司会为退休员工开派对，组织他们重聚。
对于和她并肩作战的员工们，她持续给他们加薪，而且为了鼓舞士气，她会在员工生日时给他们放假。她希望可以从公司的本体和精神上共同拯救施乐公司。但她做这一切并不是为了展现自我，而是为了鼓励所有为公司鞠躬尽瘁的人。
在两年的艰苦奋斗之后，她打开《时代》杂志时，只看到自己的照片和美国泰科和世通公司的两个臭名昭著的CEO放在一起。这两名CEO是当代两起巨大的企业管理灾难的制造者。
但是一年之后，她知道自己的辛勤工作终于得到了回报，她的一个董事会成员，宝洁公司的前CEO对她说：“我以前从没想过，当自己的名字和施乐公司联系在一起的时候，我会感到骄傲，我之前真是大错特错。”穆尔卡希赢得了一开始的加速短跑，接下来等着她的就是马拉松了。施乐公司也能像IBM一样赢得这场战役吗？
或许施乐公司长期依赖着自己的光芒，拒绝改变的良机。或许穆尔卡希的成长型思维模式可以帮她改变自己和公司的使命，从而拯救施乐公司。韦尔奇、郭士纳和穆尔卡希都相信发展，并充满激情。他们都认为，公司领*人最导**主要的素质就是发展潜力和激情，而不是卓越的才华。固定型思维模式的领导者最终都会充满了痛苦，但成长型思维模式的领导者却充满感激之情。他们感激自己的同事，感激他们让自己精彩的旅程成为可能。他们将这些同事称为真正的英雄。