文化是一群人通过习得，对所作所为和每件事物的意义共有的认识。—— 人类学家对文化的一种定义

说“分院制”是一种文化，是因为似乎只有在中国的工程勘察设计企业中，分院才特别流行，而同样身为技术服务行业，律所、会所、咨询公司、猎头、广告公司都没怎么听说“分院”这种说法。当然除了分院，还有把工程勘察设计工作称为“生产”、争取项目称为“经营”等等的特定认知。不过，如果在企业改革、组织架构这个讨论范围内，分院绝对是个高频词汇。

什么是分院？

最近涉及的工程勘察设计企业改革项目，但凡稍微综合一点（不是只针对局部问题，例如薪酬、经营管理等）感觉一多半都和“分院”有关。那么，究竟什么是分院？

这个问题，不同位置的人说法不一：

▶ 设计院里搞的分院和我们设置事业部差不多。（上市工程勘察设计企业老总说）

▶ 分院就是工程勘察设计企业的SBU，战略业务单元。（咨询顾问说）

▶ 分院就是独立经营、自负盈亏的业务实体。（民营工程勘察设计企业老板说）

▶ 分院就是相对独立的业务团队，比所高一级的生产机构。（国企，或者小工程勘察设计公司领导说）

所以，不同的企业管理者，虽然都可能想搞分院，但是大家脑中构想的，事实上是有一定差别的。

从笔者的视角，姑且给分院下一个定义：

分院，是汇聚多个专业和团队，服务于不同业务细分市场的组织单元。

下这个定义的理由，最后再说。

为什么要做分院？

各种企业做分院的理由实在太多。为了把问题聚焦一点，我们设定一个这样的场景，企业有三五百人，营收大概两亿左右，有一个高度集权的领导小团队（甚至只有一两个核心领导），或者反过来，有一大批小领导，各自带了几十人的小团队，就像美国的自治州一样各搞各的。

这些中型规模的工程勘察设计企业很多，想搞分院的缘由有这么一些：

▶ 原来只有我在跑业务，提拔一些分院领导以后，希望他们能多拿些项目

▶ 人多了，几个大领导管不过来了

▶ 项目多了，没法直接管理和协调了

▶ 资深员工很多，管理岗位不够用了

以上的问题主要属于组织架构，往深了挖一点，可以归纳为几个重点：1.经营管理和激励；2.项目管理；3.如何分层和授权；4.资深技术人员的职业发展通道；5.团队管理幅度。

希望实行分院制的公司，或多或少在上面这五个问题上想寻求突破，但在现有组织结构下又感觉力不从心（领导着火，下面看戏），于是希望用分院制来搅动这潭死水。

那么，实际效果如何呢？

分院制推行的问题

人员配置

实行分院制本意是公司要业绩、要担责、要管理，然而在原来的中层管理者来看，很多人首先看到的是要地位、要待遇、要权力。之前笔者给非工程勘察设计行业的企业设计组织架构，推敲业务构成、产品结构、市场细分比较多，但在工程勘察设计企业，策划和决策中太多的时间用在平衡资历、薪酬、权力上。在笔者看来，推行分院如果以“给老员工晋升通道”为出发点，很难做得好，严重的甚至会变成内部权力地位的角力。

指标不好设

设完分院，随之而来的就是KPI设定，偏偏KPI在工程勘察设计企业是个不太好捉摸的东西。除了合同额、产值这些收入数字还能为大家认可，其它的管理类指标都过于虚幻，形式意义大于现实意义。以至于设完指标一执行，大家感觉要求还是那些要求，只是换了个壳，变成了形式上的约束，事实上的妥协。

分院间协作的问题

划分分院前，各团队之间的交叉业务领域一般是靠领导协调，虽然也有矛盾，但总的来说，各个团队（一般是所）都比较弱小，都认可听从领导安排。可是一旦分院设立，兄弟分家，各自要为自己家庭利益考虑，有业绩指标要完成，互相的竞争往往就压倒了合作关系，领导也不好协调。

那么，分院改革到底什么才是成功关键呢？

分院设置的建议

策划分院改革，建议明确三点：

1. 市场挂帅，战略先行。

2. 先有蓝图，后定指标。

3. 专业管理，量力而行。

业务布局引领组织架构

首先，分院怎么设，建议以三年后的市场布局为前提来划分业务领域，然后运用差距分析（Gap Analysis）确定各分院所需的人力资源，原来的各个小团队怎样划分。举例来说，某省级规划单位以规划业务为主，但近几年市政业务成长迅速，同时*物文**古迹相关的业务也具有良好的发展前景。虽然市政相比规划尚属幼小，而建筑设计和文化遗迹保护业务量更是几乎可忽略不计，但从分院设置上，仍建议划分完整的三个分院，相应制订各自的市场拓展计划。

多说一句，在市场营销中，一个相似的误区是以产品战略来替代市场需求，过多考虑推销既有产品而不是“客户的需求如何被满足”。而在分院设置上，过多考虑现有团队能做什么，而不是市场和客户需要什么，可以说是犯了相似的错误。

定指标不如画蓝图

其次，分院的业务指标设置上，常规的思路是参考过去几年的营收等数据，叠加上百分之十几到几十的增长率，直接下达到各分院。这种方式操作难度低，见效也快，但却没有从根本上提升各个专业“团队作战”的能力，设计水平没有本质上的提高，分院相比设计所，只是人头多了、规模上去了，但并没有什么核心的竞争力。须知工程勘察设计行业竞争日趋激烈，上市公司、具有技术优势的大企业早已全国布局，在特定领域又舍得投资于研发，分院纯粹堆积人数、拼凑团队，无法建立起竞争的护城河。

因此，特别是对于中型，“不上不下”的工程勘察设计企业，分院的绩效指标中，需要强调与竞争力构筑直接相关的要素，如特定类别的项目获取、项目和人员资质、专利技术等。业绩类指标则需要在合同额、完成产值等“纯”业绩指标之外，将市场研判、客户关系、经营团队建设等作为同等重要，甚至确立为首要目标。

以上的目标设置，需要在充分理解企业发展方向和内部组织成长规律的前提下，首先完成各分院及企业整体发展的前景蓝图，未来在何处布局、如何竞争、怎样盈利，甚至是构建怎样的企业文化，才能设置具备前瞻性、指导性的绩效指标。

专业管理水平决定分院建设成效

最后，分院建设的成败，往往并不取决于分院划分得好不好，人事任免是否恰当。最关键的，还是企业的专业管理水平的高低。例如，财务管理水平，能否做到从企业、分院预算到项目预算的全覆盖？人力资源管理水平，能否做到人员招聘、培训、成长、晋升的全覆盖？客户关系管理，能否定义和动态调整每个重要客户的全周期价值？

缺少了这些专业管理模块的支撑，即使设置了分院，对分院的管理也只能是停留在业绩层层转嫁的水平上。反观苏交科等公认管理水平较高的企业，或许单看个体项目的技术水平未必都能出类拔萃，但如项目管理、财务管理、投融资等专业管理水平，则是明显地强于一般工程勘察设计企业。

工程勘察设计行业的特点，领导一般都是从基层做起，技术出身，逐渐走向市场和客户。相对来说，倾向于从行业属性和技术角度解决问题，对金融、战略、业务流程、销售管理等专业管理并不太熟悉。然而，企业或者进入多元业务，或者营收超过2-3亿这条线，或者人数突破千人，专业管理就是一个无可回避的临界点，同时也是区分普通企业和优秀企业的核心要素。而实行分院制，在具备优秀专业管理水平的企业而言，可以说是水到渠成，因势利导了。

结语

最后，回到分院的定义，是汇聚多个专业和团队，服务于不同业务细分市场的组织单元。虽然不同的领导者仍然会有不同的理解，但是定义中的“聚力”、“业务细分”等意义不会变，而工程勘察设计企业通过分院制改革这一手段，探索更具效率的企业管理模式的信心也同样不会变。

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