“我们想要什么”决定了这些标准。
如果我认为一个时尚企业是好的，我想要什么？我想，如果我是那个企业的老板或者股东，我希望它在未来跑赢大盘，说直接点，资本的回报率比大多数同行要高，并且，最好永远是这样。具体来说：
1. 这个企业要一直做这个生意（如果这个企业去挖矿了，有点匪夷所思）；
2. 在未来它能打败竞争者；
3. 能够持续增长，至少能跑赢通胀；
4. 回报率让人满意，至少跑赢资金成本。
这些容易做到么？当然难。
比较一下不同的时尚企业更能说明问题。如果事先不知道企业名字，我们判断一下这些企业哪个更有价值：
A公司：公司成立于1960年代，2016年销售额超过210亿欧元，几乎是2006年的2倍，复合增长率7%。净利润率在4.5%左右，净资产回报率和总资产回报率平均值分别是15.22%和6.83%。职业经理人团队已经接管企业超过20年并经历了市场的考验。
B公司：公司也是1960年代创立的，2016年的销售额超过240亿欧元，是2006年的2.5倍左右，复合增长率9%。净利润率稳定在14%， 平均净资产回报率和总资产回报率分别为26%和17%。 到目前，创始人仍然全天候工作。
C公司：2016年的销售额超过120亿欧元，大概是2006年的⅔。过去10年，净利润率在2%-14%之间波动，其净资产回报率在3%到11%之间波动，总资产回报率在1%到5%之间波动。这个集团形成于1980年代。
D公司：2016年的销售额超过50亿港币，大概是2006年的1.25倍，复合增长率为0.94%。净利润率在7%到15%之间波动， 净资产回报率在13%到28%之间波动，总资产回报率在10%到19%之间波动。现任CEO在1990年代早期就已经接手该公司。这个企业在1980年代创设。
这四个企业，哪个好些、哪个差些？
然而，这4个公司依次是：阿迪达斯，英迪泰克斯，开云集团，佐丹奴。如果我们仅凭感觉，很难弄清哪个是最好的。
如果不清楚自己要的是什么，类似于名气、行业地位等因素，会在我们的脑子里制造幻象。
大多数时尚企业不稳定、难以持续，在于导失败的因素有很多。LB的老板在年报当中，一口气列了32个风险。对于任何在一线管理过时尚企业的人，对这些因素都很熟悉，也都知道其危险所在。摘录其中一些来看看[1]：
·我们生意的季节性很强；
·我们依赖卖场周围的交通情况，以及是否有符合我们要求的店铺；
·竞争激烈是零售行业的本性，我们所在的细分市场更是如此；
·消费者是否接受我们产品，我们是否有能力成功管理我们品牌的生命周期、紧跟时尚潮流、开发出新的产品以及产品线；
·我们处理原材料采购、生产、分销、店铺销售等工作的能力；
·供应商集中在（地球上其他国家的）某一区域，而中央仓储则在美国的俄亥俄州；
·留住核心人才的能力；
·我们的供应商要有能力在规定交期内交货，不仅要满足质量标准，还要符合法律法规的要求。
这是在过去半个世纪一直成功的一个老人逐字斟酌而提出的问题。读过之后，想起许多年前的一个笑话：“如果你恨一个人，就让他当时尚企业的老板吧”！
特定时代的时尚趋势无法预测
在时尚领域，想跨时代维持消费者对一个品牌的些许偏好很难。企业必须发展新客户而保留住老客户。随着时间推移，消费者会消失；有些去世了，有些人随着年龄增长改变口味或购买习惯了。这一点上，李宁在2008年前后遭遇的一切或许是中国最近比较有名的事件。为了维持住这种优势，企业必须不断寻找新的因素吸引消费者，即使优衣库这种看起来已经赢得市场地位的企业也不例外，例如2009年与基尔·桑德联手开发新的产品。[2] ZARA的老板阿曼修则说：“那些和时尚相关的人一般都会在自己的穿着上大动心思，喜欢别出心裁。”[3] 即使是克里斯汀·迪奥也 “一直处于焦虑不安中，他太了解时尚的本性，变化之快超乎想象”[4] ，以至于1957年他去世之后，他的集团首先想到的是关门大吉[5]。
这个领域里，每隔一些年总有新的浪潮涌现并成为主流。其结果是，给了新人以参加竞赛的机会，就像1980年代，耐克通过跑步运动[6]，锐步依托健美操潮流而开疆拓土[7]。在这个变化过程中，那些已经功成名就的企业如果不能理解眼下发生的事情，会失去很多很多。
其实对于不缺钱、不缺人的企业，想要在时尚领域获得成功也往往是一厢情愿。比如LVMH的老板贝尔纳·阿尔诺一直想亲自创立一个新品牌以证明自己的能力，但是，“自（这个新的）品牌创办之日起，克里斯蒂安·拉克鲁瓦已累计亏损了10亿法郎。最终，贝尔纳·阿尔诺没能重现马塞尔·布萨克和克里斯蒂安·迪奥的奇迹。”[8]
即使是已经成功的品牌，也随时面临危机，这甚至成为1980年代酩悦-轩尼诗与路易·威登两个奢侈品集团合并的直接原因之一。“（路易·威登在1977-1987年间）营业额增至原来的30倍……这种火箭般的增长速度居然仅仅靠一种商品----手袋就实现了……在所有解释这种成功的理由中，日本人的迷恋占了很大比重……收购凯哥香槟也算是为自己上了第一份保险，以防哪天日本人突然对其名下的手袋失去兴趣。”[9] 显然，双方的管理层自己都意识到，这种成功，偶然、运气成分更大一些。
行业里的领袖尚且如此，一个普通人想在这个领域里创造一个长盛不衰的品牌该有多难啊！
成为主流时尚企业，总是和特定的精英或历史事件联系在一起。新人很少能够凭借巨额资金或良好的意愿而成功。
我们看一些例子。
类似于LVMH这样的企业，如果想建立一个新的品牌，在未来能够变得伟大和可持续，也非常之难。伟大、可持续的品牌是一个没法预测的结果，并且总是和特定的人或事件联系在一起。“……建立自己的高级成衣品牌。这是一次非常艰难的赌博。许多年来，人们都不敢冒险重试。因为这项工作虽然可以经常和世界上的大人物见面、可以接近模特，但是它需要的资金支持也十分庞大，而且几乎没有盈利，还形成严重的亏损。要想赚钱，就必须卖掉同一品牌的各类产品，如香水、化妆品、箱包、丝巾等，而这一切需要多年的努力和投资。一件必不可少的事情是发现一名能使时尚记者（特别是美国的时尚记者）疯狂的才华横溢的设计师，但是以为这样就成功了还是远远不够的。因为创作需要和经营紧密联系在一起。迪奥之后，只有圣洛朗深谙此道。迪奥的时装虽然和其品牌一样辉煌，但是并没有产生惊人的利润：1986年，迪奥在时装领域的营业额为6.11亿法郎，利润为4100万法郎。”[10]
有时，即使具备所有的条件，也还需要漫长的等待，就像“圣洛朗，这个法国时装品牌从1962年开始的14年间一直处于亏损状态，而这就像是该品牌自1976年以来大规模盈利的前奏。”[11]
而在中国，几年之前，“例外”因为某个事件而成为例外，但并没有让它瞬间的辉煌成为永恒。
另外，“这个圈子里登基接班其实充满侥幸。品牌越是有名、越是世界性、越是普世化，接力棒的过渡就越是容易。品牌越是特殊、越是个性化，依赖于某一家族、某个人、某位设计师，火炬的传递就越是困难。”[12]这个行业里，具体的、关键的人总是很重要，是个常识。
这不论对企业的创办者还是投资人来说都不是好事。
一些关键的长期因素发生变化，将会托起新秀、埋葬大多数老的品牌。
在这个行业里，这是个常识。
时尚企业的商业形态由一些相互影响的关键的长期因素决定，至少包括：生产设备和机器，运输、物流的形式与成本，信息传递的速度、成本、地理范围，消费者的行为习惯与城市格局，以及伴随技术进步，时尚产业采用新发明的原材料。我们看一些例子。
1960-1980年代，耐克和锐步打败了阿迪达斯，盖璞、H&M、ZARA和优衣库打败了那时占据大街小巷的品牌。为什么？
在运动领域，70年代的消费者关注体育明星穿什么，80年代则关心娱乐明星穿什么。[13]这种群体行为的变化是新兴企业迅速发展的关键因素，但是，上一时代的企业几乎感知不到这种变化，或者即使感受到了也无心去改变自己。每隔一段时间，这种全社会范围内的变化就不期而至，从而为新生企业开辟出生存空间、埋葬一批此前的成功者。
类似的，柳井正解释了他为什么可以在80年代发展得很快。“(1980年代)那时正逢日本开始出现购买私家车的热潮，郊外型和路边型的商店遇到了一个非常好的发展机会。……比起流行时尚的服装来，日常生活中可以穿用的基本款服装更受欢迎。” ][14]
今井正明则对那个时代有另一种观察：“无印良品于1980年在日本创立，它与当时社会的消费习惯形成了鲜明的对比。一方面，当时的经济呈现出前所未有的繁荣，海外的奢侈品牌逐渐博得消费者的喜爱；另一方面，廉价质糙的商品充斥市场。……作为对这种盛行局面的批判，无印良品诞生了。它致力于还原产品实用的形象，同时在生活和改善生活的物品之间维持合理的平衡。”[15]说得直白点，即在日本人的钱包不断鼓起来的时候，在质量好、价格高的商品与廉价、粗糙的产品之间，有一个空缺，这个空缺就是价格比廉价货“稍微高一点”而质量和优质产品“差不多”。如果通过努力填补这个空缺，就会形成一个很大的市场。这不是一个简单的定位问题，它牵涉到这个时代、这个社会整个工业体系、基础设施和管理手段等是否配套，能否支持这样的商业创新。换言之，在拉丁美洲肯定做不了这样的事情。
一个结果是，如果我们用超过30年的视角去看时尚企业，能活下来就不错了。
在历数了法国已经消失的很多品牌时，爱马仕的总裁在他的回忆录中说：“在奢侈品行业，一分钱也没挣到的品牌，有很长很长的名单。”[16] “巴杜，是自1920年代唯一存留下来的品牌。[17]”迪迪埃·戈巴克在他的书《亲临风尚》中则给出了缩减版的名单。[18]
即使是为数不多的活下来的品牌，也物是人非。“很多都被重组了。为了对抗糟糕的时代。为了在死亡之前抽身离场。为了明天不必靠*款贷**来面对那些短兵相接时终会惜败的强大企业。为了避免停滞不前，或是因为担心*退倒**，或是面对一个理解起来越来越复杂的市场，实在是疲惫了。……因为要分享权力和蛋糕的人继承人太多……也许是家族不和造成的剑拔弩张，也许是无法面对开设商店、酒店或推广香水所需的巨额投资，他们最后唯有放手了。”[19]
随着时间推移，这个行业里关键的因素总在变化，而这个行业的关键因素却又是那么多，彼此纠缠在一起，企业决策者的大脑很难适应这么快的变化。这是无法摆脱的风险。
作为总结，可以将时尚企业和一些简单的行业对比一下，以理解时尚企业有多复杂，比如采矿。采矿行业只需要回答能否拿到开采的许可、开采的成本是否合适、能否运出去就可以了，哪一天不想干了转手也相对容易出价，而且，这些问题多是一次性的问题，容易一眼看穿，不会随着时间推移彼此交织在一起、不断发生变化。因此，内行人可以很容易做出判断，也不用担心十年前的知识不管用了----即使技术进步，也是显而易见、容易用钱来解决的，何况有的采矿技术百年不变。时尚企业所面对的环境，几乎没有什么是不变的，而且很难事前准确预测。