为什么日本企业的工资不涨？三枝匡于1980年代成立了日本第一家专门扶植企业的顾问公司，现在他已是日本MISUMI集团的名誉会长。他说：“许多日本企业未能在公司内部培养出能大刀阔斧改革的强劲型经营人才。旧体制下的企业将无法复兴，除非能粉碎组织的旧墙并重建，否则没有希望”。 （作者：日本自由撰稿人久保田正志）

企业没有活力，工资就不会增加。

――为什么日本人的工资不增加整天打发时间混日子？这背后的结构性因素是什么？

三枝：自1990年代泡沫经济破灭以来，日本经济基本处于低迷。这不是由于外部原因，而是由于企业自身创新的滞后造成的。日本曾经是世界第二大经济体，现在却下降到与韩国相同的水平，韩国的人均GDP排名世界第20位左右。尽管如此，日本仍未找到复兴实力的出路；加之日本人大多数已习惯了低迷。

“为什么日本人的工资不涨”这个问题的答案是显而易见的，奖励是对所承担风险的回应。只要企业采取防御性经营，而不以全球高增长为目标的积极经营，就无法指望成为一个充满活力、成长性强并向员工支付高薪的企业。

陷入不振的公司就像一个“纠结的毛球”

――为什么防御性经营的公司数量会增加？

三枝：公司不成长，组织就会腐烂。无法领先于竞争对手就会开始相对腐烂。当一家公司陷入困境时，其实恶化的原因在一开始就显现。但如果不及早解决，一直惯性式听之任之，一个问题就会产生下一个问题，因果关系就会错综复杂地交织在一起。 长期陷入不振状态的公司就像一个纠结的毛球；到了那个地步就不知道需要做些什么来改善公司了。

员工们已习惯了处于不振并逐渐感到“就这样了”。他们只做交办的工作，认为公司业绩不佳是“其他部门的错”或“高管的错”。这样的公司里，员工没有危机感不很自然吗？除非能看到个人与企业不景气之间的关系，否则不看到因果很难感到痛苦。因此必须解开因果关系的线索，让员工意识到“原来自己错了”。这是一项艰巨的工作，但这是改革必须做的第一件事。

然而泡沫经济破灭后，日本的许多企业失去了大刀阔斧地铲除萧条原因以振兴企业的最佳努力时期，因此我认为日本在全球竞争中失去了活力。

在日本，经营型人才的枯竭问题已持续了很长时间

我在2001年出版《V型复苏管理》时，有很多读者认为，“这好像专为我公司所写”；这本书描述了我作为当时的企业扶植专家如何重建一家1万亿日元公司苦苦挣扎的经历。日本有许多公司和企业，无论是当时还是现在都有类似症状。

1980年代，当日本企业崛起站在世界之巅时，在保留传统人事体制和培养破格提拔有挑战心的经营管理人才方面疏于防漏而偷工减料，随之而来是泡沫经济的破灭。许多企业在内部没有培养出能够大刀阔斧改革的强力经营管理人才，即使有这样的人也不敢进行人事改革予以破格提拔。因此这些人只能屈尊蹲下，这种情况已持续了30年，只允许屈尊蹲下的人已经过了管理层允许的年龄范围，已无法立即投身于进攻式的管理了。类似的事情正在传统产业中随处可见。我们未能创造积极的进攻式管理，一味设法避免破产风险，没能进行彻底根本性改革，最终日本“失去的十年”持续了30多年。

成为日本第一位“重建陷入困境企业的专业人士”

――您是如何决定成为重振陷入危机企业的振兴专家的？

三枝：我在25岁时离开了一家大公司，进入当时名不见经传的外资咨询公司波士顿咨询集团并成为日本第一人。当时，日本还没有战略顾问这个职业；二十多岁的我自费去了斯坦福大学学习，并获得了MBA学位。最终我开始想，将来成为一名指导战略管理的职业经理人。

我这么想只是个人意愿，毕竟还没有到可以轻易担任社长职位的年龄。然而巧合的是32岁那年，命运从天而降。我以董事总经理身份加入了一家陷入困境的日美合资企业，一年后成为总裁并开始重建管理并取得成功。30多岁是疯狂累积管理实战经验的时期，41岁时决定创建自己的公司并将公司定位为重建陷入困境企业的专家。这是我第一次在日本称自己为商业振兴专家。

战略理论、组织理论、历史观以及相信“温暖并燃烧在那里的人的心并找到生存价值”能鼓舞人心。我的使命是创建满足这四个要素的场景。由于这是一个在世界其他任何地方都不存在的职业，起初我脑海中没有一个框架，只想着“如果这样做就可以重振日本陷入困境的企业”，以自己的方式积累专业知识。作为我50多岁努力的巅峰之作，我着手振兴了一家销售额1万亿日元的公司；其过程总结在前面提到的《V型恢复的管理》中。

如果不把“纠结的毛球”一一拆解开，情况就不会好起来

――我认为振兴企业是最难的工作，你是怎么做到的？

三枝：我只身前往一家试图重建的公司，像毛球一样纠缠不清的组织无法实施有效策略来对抗市场。我的工作是进入这样一个停滞不前的组织，制定改革方案并将其付诸实践。进入公司后组成了一个工作组来负责改革。当时企业情况很困难，不是外人可以轻易迅速重建的情况；公司里的人也深陷其中无法自拔，然而我领导的特遣队成员在疯狂重建中锻练出来。

我受托重建的企业是泡沫经济破灭后陷入低迷的1万亿日元公司。过去七年里该公司一直处于亏损状态，累计赤字超过200亿日元；很奇怪它还活着，因为主营业务是公司历史上的创始业务，历任总裁都无法决定停止该业务。

在不振中只有直击疾病根源，否则不会得到改善。即使情况如此复杂，以至于我们不知道该怎么做，而且我们被时间和赤字逼得走投无路，我们也必须找到问题的核心。 从工作组竭尽全力的研究分析中，我们明确了经济衰退的真正原因是什么并创造了新的改革方案。由于改革超出了公司的传统智慧，因此很痛苦且无法保证成功。于是阻力出现了。

让员工意识到自身也有责任

对我来说，这种*制抵**完全“在我意料之中”。无论战略多么好，如果不与员工分享以求得其理解和执行，改革就永远不会成功。在不振的公司，往往每个人都在说“那个人是坏人”或“这个人是坏人”，人人都在说同家公司其他部门人的坏话。大家都认为，公司业绩不佳的原因不在于自己，而在于其他人，都是别人的问题。如果看不到个人与不景气之间的关联或因果关系，那么员工自然不会感到痛苦。为了改变这种状况，需要在视觉上表明“你也有责任”并让人们意识到这一点。

这需要缜密的调查、广泛分析和正确逻辑推理。对整个企业糟糕现状进行合乎逻辑地系统分解，并将其与每个部门的个人角色职责“联系起来”。制作出这种“强烈反省理论”是一项非常艰巨的任务，但必须完成。

改革的天王山先于具体改革之前

――当“强烈反思理论”发布后，人和组织发生了何种改变？

三枝：把不振的本质拖出来并呈现给大家。首先在高管面前做这件事，然后去公司各个部门做演讲。在所有员工面前，他们意识到“企业现在处于这种状态”，并且“责任在于他们，而不是其他人”，向他们展示无声的数据。然后员工们开始怀疑自己是否绩效失败的肇事者，而不是受害者并认为自己错了。每个人开始感受到了痛苦并有一种自我反省的感觉。至此是改革的天王山，这个天王山是在真正开始具体改革行动之前出现的。

公布“强烈反省论”，部门内部大多数人都认为自己错了，那么痛苦将作为整个部门的反思来分享。然后开始想“这么下去很糟糕，需要改进”并奔走相告，“让我们做点什么吧”，一旦在部门内部成势就会开始走向改革。蔓延到所有部门，“我们必须做点什么”的积极态度就会在整个公司蔓延开来。然后，工作组起草并提出了重建业务的改革方案。

在我前面提到的案例中，我们向社长介绍了我们在4月份起草的改革方案并在全国各地向各分部员工做解释，7月将我们的业务组织合并为一家新公司并开始了重大改革。当员工感受到真正危机感时就会尽力而为，当实施战略结果以积极的方式出现时就会逐渐升温。热度带来了新的积极成果，运营开始朝着积极的方向发展。一旦发生这种情况，改革就走上了正轨。相反，如果不这样做，改革就会停滞不前。

与其大裁员，不如“点燃员工的心”

――因此，仅靠“战略”并不能带来改革？

三枝：每一位员工的热情是改革不可或缺的。如果有人认为，“这样做有什么意义呢？”只做被告知的事情，就看不到改革的结果。为了让改革取得成功，需要员工心中点燃一把火，让他们自己下决心，“好吧，一起干吧。” “与过去不同，这次改革我看行！”我们需要员工的配合。这就是为什么我们的目标是同时改变战略、流程和组织架构的原因。当初开始重建该公司时，当时的总裁对内宣布，“如果在未来两年内无法盈利将关闭这项业务”。对此大家都感到惊讶，但最终两年就实现了盈利而救活了企业。这是该公司九年来的首次年度盈余，其恢复的速度令人惊讶。

哲学和宗教不会改变公司

日本重组陷入困境的公司最著名的例子之一是稻盛一夫对日本航空公司（JAL）的重组。

稻盛一夫

有人说稻盛先生对日航改革的成功源于“哲学”，我不认为这是真正原因。稻盛先生有一种叫做“阿米巴管理”法。这是一种明确说明每个部门或个人成本和收益的方法，以便让每个员工都可看到自己是否在为公司增效或拖后腿。通过这种方式让他们认为，“我错了。哲学和宗教是无法改变公司的，正是因为稻盛先生有办法做到这一点，才能在短时间内重建了日航。

一个在该领域重建不振企业人的观点

三枝：我目前担任MISUMI集团的名誉会长。MISUMI的创始人田口弘先生正在寻找接替他的候选人，2001年在上述“V型恢复管理”模式的改革完成后，他邀请我担任外部董事；几个月后被邀请担任总裁。因为需要一种方法可以从上到下共享改革理念并付诸实践。

那些勇于改革挑战的人，无论结果如何都应该得到奖励

――近来关于日本经济的精彩故事很少，但有没有办法重振它呢？

三枝：我不认为日本人彻底放弃，有很多人对积极冒险的生活方式感到热血沸腾。 然而，问题在于许多公司没有将他们拉到最高层的人事机制。对于想要在公司内部培养人才并确保企业经营潜力的企业来说，唯一办法就是通过“破格提拔的人事机制”大胆挑选在公司内部用于改革挑战的人才。即使这个挑战失败了，这些经历者也是宝贵的人才。

此外即使挑战成功，像美国那样支付巨额报酬并不总是一个好主意。因为产生出改革硕果的是那些普通员工努力的结果。然而，日本公司往往为那些承担风险的人提供不公平的低回报。当我听说为了挽救整个公司而拼命奋斗以重振陷入困境企业的改革者，在人事待遇方面没有得到回报时，我感到很愤愤不平。

我们应该改革一群工薪族集团化的企业组织，培养一大批具有高战斗力的年轻人才，并将公司转变为能够赢得世界的公司。一旦到处都有这种“颠覆性转型”的企业取得成功，日本经济就会恢复生机，工资自然会上涨。

延伸阅读：

为何80年代美国企业“重组”肆虐，战略咨询却不能提高绩效？

2023-03-13 12:57·译美丽人

“战略咨询”是什么样的工作？日本MISUMI集团名誉会长三枝匡表示：“1969年BCG的创始人完善了PPM理论后，战略咨询从70年*开代**始在美国蓬勃发展起来。但是咨询公司渐渐在风格上趋于一致，导致80年代刮起了一股美国史上最糟糕的重组并购风暴。”本文摘自三枝匡会长的新书《决定版 战略Profasional》中的部分内容。

号称企业经营罗盘针的PPM理论的兴起

当布鲁斯·亨德森于1960年代创立BCG并提出战略的概念时，美国那时还处于“经营战略的黎明期”。1969年他完善了Product Portfolio Management（PPM产品组合矩阵法）理论。

BCG的PPM战略是将公司产品和业务进行战略性分类，从而明确哪些成长型业务应在未来重点优先考虑；哪些是成长率低但可成为现金流来源的成熟业务；哪些是未来没有增长或盈利潜力的亏损业务。当时美国企业的一把手对作为经营罗盘针的新理论热烈追捧，于是1970年代成为了“经营战略年代”。

企业的“将”和“智”

美国企业里的一把手往往拥有很大的权威，常常是一个人说了算；所以‘很容易做出“出乎意料地草率决定”。

倘若一把手希望减轻负荷便会任命助理，但最多也就两人；他们的想法是不设置额外部门以尽量维持“小总部”。从公司一把手角度来看，旗下各个子公司的总裁都是做决策的“将”；日本战国武将的心腹部下，他们分别都是担任各个城的城主。正如电影中所看到的，当涉及全国性战争时，他们聚集于大王之下召开会议为战争献计献策。这时各个城主的“将”也兼具了战略参谋的“智”。可以说美国企业一把手和各子公司的总裁之间的关系与这相似。

经营者很难运用战略理论

布鲁斯·亨德森提出战略理论进入1970年代后，战略和PPM在当时十分盛行，以至于互为竞争对手的咨询公司彼此间相互模仿，提出了 Portfolio（ 投资组合）的概念。

从那时起，美国企业将“将”和“智”从组织形式上做切割的需求增加了。最主要原因是，若要在实践中使用战略理论，其内在逻辑十分复杂；普通经营者要完全理解并作为管理工具实际操盘绝非易事。

即使是战略理论创始人所提出的BCG投资组合理论，乍看图表色彩斑斓而简单，但经营者很难准确把握其背后的逻辑和数据支撑。尝试自己动手制作一张图表，许多经营者会很快放弃。

迈克尔·波特教授在1980年提出的《 Five Force Fraemwork 五大竞争因素》，尽管众所周知，也从未见过哪个经营者将其用于公司战略，持续将其作为管理工具予以执行。作为理论很完美，但动态性持续转换成数据，实际用于企业经营，其操作过于复杂繁琐。简言之，其管理领域的实用性有限。

“智”的影响力增加，“将”萎缩

这样企业总裁想要将战略理论纳入公司经营，往往就会陷入进退两难的境地；因为自己根本不会使用这些理论和工具，公司员工也束手无策。于是别无选择，只能支付大量费用聘请外部战略咨询；这就是70年代战略咨询公司在美国爆炸式增长的机制。换句话说，这些咨询公司推销企业自身无法操盘的战略理论，并让他们来咨询与此相关的项目。

咨询费并非一次性付清，于是越来越多的公司将外部咨询顾问作为高管聘进公司并专门设立了战略部。当这样一群专业智囊被安插在总裁身边时，这群“智库”便开始在公司内部自我主张。于是这些善于讲逻辑、口才好的人气势压人，造成内部其他高管难以匹敌的局势。

结果，各个下属公司的“将”越来越被压制，他们从战略上对公司的影响力越来越小，不得不扮演部门战略“忠实执行者”的角色。那些业绩不佳的子公司总裁，则整日提心吊胆，害怕被总公司卖掉。

除行业第一和第二的业务以外，其余全部卖掉

“智囊”员工在企业内部越来越气势高涨的第二个原因，是战略逻辑符合美国传统的经营方针。准确地说是有意识创建很多符合企业胃口的战略理论并将其出售给各个企业。 如自上而下的管理、短期利润导向、以MBA为基础的数字化管理、经营重视股价和市值总额以及并购重组等。即使公司不亏损，重视股价和财务报表以实施合理化措施的经营方式在美国变得十分普遍。而与此相匹配的其他措施，则被企业当作战略的一部分提出并推广开来。

1970年代在美国大型公司普遍盛行的PPM理论与1980年代美国并购潮的盛行，两者不无关系。如GE在1970年代是PPM理论的狂热信徒，80年代初杰克·韦尔奇担任总裁后发布了一项重大指令，即“除行业第一和第二的业务以外，其余全部卖掉”，他的大胆想法引起了人们的关注。但这是从PPM理论自然而然推演汲取的策略，杰克·韦尔奇只是将其付诸了实践。

一味想在短期内产生财务效果，这会导致公司的长期实力被削弱，两者产生出了矛盾。如斩断内部研发从外部直接购买新技术，这或许一时间能产生增加利润的效果，但从长远来看，企业研发能力会萎缩。一旦被扼杀的技术随着美国高离职率的人才到处散播，核心技术诀窍就会被散失而永远无法复活。

过于依赖战略理论的80年代美国企业，被整体削弱

战略理论是企业在竞争中赖以存活的理论。但美国战略理论的发展真的使得美国企业变强了吗？实际上在1980年代，许多美国企业开始衰弱，在与日本企业的角逐中败下阵来。到了80年代后期，史上最糟糕的重组风暴席卷了美国各地。

换言之笔者认为，当时美国经济下滑的原因不仅仅是与日本的贸易问题；还有企业过于草率运用“飞转的工具”，即以战略为由进行重组收购或出售，追求短期财务效应和市值总额。

“将其纳入体系”的重要性

所谓战略经营者，是指经营者本人必须（与战略顾问处于同一水平）亲自不断更新战略理论和视角，凭借此来激发内部管理层的战略创意，与下属一道制定战略措施，并可将其纳入内部落地实施，并对其执行和结果负全责。

这里的“纳入组织”一词请不要轻易一读而过，这不仅仅向下属用PPT展示并解释新战略就能了事的。它意味着将改革者所起草的“战略方案”从上到下传达到所有相关者（在职的每个人），尽可能“简单”并带着一把手的“激情”予以宣贯。最终要能够使在场听到的下属都被感动并即席改变观点，让他们明白自己对当前战略的“责任和使命”。客观上最终“在职的所有人”能团结他们的“心”，为实施新战略而付诸努力。

了解日本企业内部运作的人都知道，这在现实中并不容易。改革总会伴随着阻力和消极的现象。相反改革实施的步骤如下：

（1）高层管理人员以“Hands-on亲力亲为”的方式深入内部体系中。（2）对高管进行战略教育，目的是大幅提高他们的战略素养。（3）受训管理人员和高管得到启发并热衷于创造新战略。（4）他们亲自动手，团结一心贯彻落实战略。（5）以业务创新为目标培养优秀经营型人才。

需要内部改革来唤醒企业组织

企业创新方法不仅强调战略，而且还需强调提升内部活力。用长些的句子定义企业改革理论的话，“在松垮的日本企业内部，唤醒在职（高管和员工）的战略意识，使得管理者和员工一起制定创新规划并予以实施。

读者会注意到，本书中的改革也是以基本形式实施的。如把改革理论简化为一个更简单的表达方式，即“战略与组织理论的综合企业改革理论”；浓缩为更简短定义，即“战略和热切的改革”。当然，M＆A只要它作为改革真能卓见成效，我也不否认。但业绩表现不佳的日本企业，需要内部“战略理论和组织理论一统化的企业改革”，并且它真的有效。