近几年随着IT行业“协同软件”的兴起，企业界也开始重拾“协同”这个旧概念且被发扬光大。有些善于跟风的企业，在外部寻求协同很难实现的情况下转而求其次，开始把目标瞄准内部，大搞“内部协同”，也就是集团化下面的内部交易。最明显的一个做法就是把企业内部的产供销分裂开来进行内部交易或者把后勤服务业分离出来独立核算，更有甚者会把生产加工环节也分离出来内部交易。这样一来集团公司的营收增加，利税增加，规模变大，社会地位提高。 但是仔细分析这种企业内部交易式的协同做法，存在显著问题。
一、问题
（一）协同利润毫无意义
简单说，这种单纯的服务于内部的协同公司产生的收入和利润都是被服务单位的成本，也就是子公司之间或子公司向母公司提供的服务取得的收入，都是内部收入。这种内部交易在集团层面财务报表合并时是要做抵消的，到了集团层面一正一付正好等于0。如果再加上协同单位注册成了法人单位还要交纳巨量的税费，加上自身的管理费等，实际上集团最终的利润是负数。而真正的协同管理的特点必须达到1+1>2的目标，等于2都没必要搞协同。这显然不符合协同管理的本质要求。
从理论上来讲，这种来自于集团内部生产经营环节间的利润没有任何意义，就是“左口袋倒右口袋”，这种内部协同公司根本没有存在的必要和理由。
（二）集团成本变相增加
首先，由于管理层次的增加产生的管理费用是一件无法回避的问题，有人统计过，每增加一个管理层次就会变相增加综合成本8%。管理环节的成本增加不仅仅是管理人员费用的增加，而是每一个环节设置以后就会产生权益之争，由此而产生的管理信息误导、推诿扯皮、效率降低等隐性成本更是惊人；法人性质的协同公司增值和营业税收不可避免。据不完全统计，大型集团公司内部协同公司产生的年利费都在亿元以上，这些税金本没必要发生。
扁平化是现代企业改革追求的目标，特别是大型企业集团，其目标就是要尽量消灭多层次的组织机构以及由此带来的一系列问题，而内部协同却是反其道而行之。
（三）集团管理内卷不断
事实证明，自从内部协同公司成立的第一笔业务开始就同被服务单位之产生了巨大的矛盾：最大的问题就是内部服务结算价格几乎没有依据，按成本分解的结算价格极易被*翻推**，协同公司在得到充分授权以后，服务价格居高不下。在内部市场主体单一，没有其他竞争的情况下，人为估算不可能产生科学合理的价格体系，这是一个永远无法解决的“死结”；在这种情况下，被服务单位应对的办法就是采取各种方式不予结算，形成了企业内部多年的“三角债”。这种内部债务对企业其它工作的影响是深远的：内部结算完不成就可能出现潜亏或潜盈，对二级单位的绩效就无法评价，而一旦绩效评价不准那产生的后果就是严重的；并且有的协同单位对于自身实力无法完成的工作，擅自向外部委托合作，利益输出，虽然集团禁止外包，但屡禁不止。与此同时，在协同服务时间和质量等方面存在的纠纷更是“剪不断，更还乱”。总部协同管理部门成了“灭火队”，疲于应付；在管理难度增加的情况下，有的集团把总部职能部门的管理权限下放到协同公司，协同公司强行服务，协同公司既是服务者又是管理者，严重违背管理原则。
这种由于顶层设计不合理产生的系列问题，职能部门和基层单位怎样努力都不可能解决。
二、分析：
（一）理论来源分析
纵观国内外企业管理的理论和实践，这种内部协同公司的做法可以找到相应的两种相似的理论依据或实践原型。一个是 1924 年美国通用汽车公司总裁斯隆提出的“事业部制”以及几乎同时日本“经营之父”松下幸之助也在松下公司采用这一做法；另一个则是 1964 年由日本“经营之圣”稻盛和夫在京瓷集团首创“阿米巴”经营模式。这两种模式都是把市场机制引入企业内部，划小经营单元，实行独立核算，自负盈亏。“阿米巴”模式比事业部制更为细化、更为彻底市场化的组织形式，事业部制往往是以事业部整体为单元进行经济核算，而“阿米巴”则是细化到了工序和班组，几乎同国内的内部市场化完全相同。海尔公司的 SBU 模式也是“阿米巴”和事业部制的结合。
理论上认为事业部制和“阿米巴”模式有共同的缺点：一是机构人员重叠。下属公司内部人财物的管理也要设置相应的人员同总部重合；二是管理成本增加，交易成本、管理成本同时增加；三是内部协作性降低、纠纷不断；四是利润优先导致成本优先，质量降低。这些问题在高度市场化的“阿米巴”模式中体现得更为充分。
在解决这些问题时，稻和夫盛“阿米巴”的两*法大**宝除了价格结算，还有经营人心的企业哲学，在企业内部强调合作、共赢的企业文化以解决内部纠纷。但是“阿米巴”中国化后就出现了变通，稻盛先生坚持的精神鼓励为主，很快退化为“业绩考核与物质奖励挂钩”，“唯利是图”的绩效考核产生的问题愈加严重。
一方面，内部协同类似于事业部制，但是真正的事业部制只有产品事业部和区域事业部而没有职能事业部；另一方面，对于制度性缺陷，稻盛和夫没能给出制度层面的解决之道， 我们的内部协同公司也没能解决，并且随着国有企业的特色把这些问题进一步扩大化、发展化。
（二） 战略管控分析
一个企业的发展战略必须符合社会经济形势和行业发展前景，就目前的国际、国内经济形势来看，几乎所有的行业都进入了发展的冬季，把保存活作为第一要务。扩张式发展战略已经不再适用企业战略，应该代之以内涵式的紧缩式发展战略。而无论事业部制还是“阿米巴”式以及协同公司的做法都是与扩张式发展战略相适应的，目前的形势是国有企业不但不宜再进行类似的公司化扩张，而且应该对此类公司进行尽可能地整合、精简和撤并。
另一方面则是集权同分权管控方式上的矛盾。理论上认为采取事业部制的目的是试图通过一种总部同经营单位分权的方式化解企业多元化、跨区域经营中出现的管理复杂化问题。设置事业部应该具备三个要素：一是独立的产品，二是独立的利益，三是独立的权力。这种管理方式主要适用于多元化及跨区域经营的公司，其核心就是分权。而近十几年来国企总部对基层的控制一般都是人财物产购销等“多统一”的高度集权的管控模式。协同这种分权的组织结构和集权的管理模式之间存在着根本的对立矛盾。
（三）实践源头分析
这种内部协同的做法实际上脱胎于国内某些集团公司的内部市场化管理方式。内部市场化原来在一个企业内部运作时，是在生产环节中模拟法人交易，上升到集团公司层面后，决策者就本能地考虑到从生产环节上升到经营环节搞市场化结算，以期达到相同的效果。最直接的做法就是把产供销分开，内部进行市场结算。以及后来成立的生产经营环节的各类协同都是市场化演绎的管理创新。
其实，内部市场化有一个永远饶不过去的坎：是工业化大生产的分工协作的效率高还是回归到各自为战的小工业模式效率更好。这也是管理界和理论界一直争论的问题。在“人人都是利润源”的理念指导下，对每一个协同单位的考核都是“唯利润论”的，就不可避免地出现企业内部的“唯利是图”。
层面集团产供销分裂之前各自的任务是，供应部门力争以最低的成本获得更多、更好的物资，销售部门则是争取把好产品卖出好价格，生产单位则在低成本、高价格的保障下尽可能多产出，三者齐心协力取得最后、最大的业绩；但分裂以后，其关系变成了“两头吃中间”，供应和销售都是以“低买高卖”的方式向生产单位索取利润。再加上生产环节的其它协同，变成了所有内部协同单位都向生产单位的“索酬”关系。目标一致变成了各自为战，企业内部原有的目标统一，齐心协力的局面被打破，协同效益、规模效益也就无法完成。在这种经营模式下，工业化大生产的分工协作关系就会被逐步丢弃，以分工合作求得最大规模效应和协同效应的工业化大生产的优势失去，协调成本成倍增加。
从这个意义上来讲，内部协同破坏了工业化大生产的协同效应，是协同的*退倒**！
（四）业务流程分析
无论经营环节、管理环节还是生产环节的内部交易本身都不会产生价值增值，只不过是对价值的源头－生产的价值进行重新利益分配而已。如果环节过多，层层获利，就只能增加成本，降低最后的收益。因此，划分的细度上，要考虑细化后得到的好处是否能补偿由此增加的内部交易成本和管理成本。如果内部交易、核算的成本过高，缺乏合格的管理，那么过细的划分是一种负担。
从事业部制成功企业的做法来看，他们大都设置在能够形成真正的利润点的采购和销售两头，中间环节无法形成真正利润的不应设置。在事业部制体制框架下，很少将与利润中心性质相差甚远的部门或单元做成利润中心，利润中心只聚焦在经营单位及与其配套的支持、服务工作之上，因此，并非所有的业务链都可以独立出来进行市场化运营。那样的话，所有的管理服务活动、所有生产环节都可以分开成立公司，独立运营。
这些做法是一种无限细分业务链的做法，其最终的结局只能是把本来完整的业务链变得支离破碎，降低效率，是“过度市场化”的产物。
（五）公司性质分析
内部协同本质上是先对市场主体完成了“内部市场化”（既内部单位的市场化主体）改造，然后再进行“市场内部化”（既改造后的市场主体在企业内部进行交易）运营。但此时的市场主体已经不再是原来的那个市场主体，而是一个以追逐利润为目标、有权力自主经营、有能力同外部市场进行交易的主体。
协同公司通过公司化改造，再加上集团规定所有单位的纵向业务必须都由内部的协同公司来承担，这样协同公司从本质上就成了集团业务的“一级代理”。而公司化的身份决定了这些协同单位必然是通过“高入低出”或“低买高卖”的办法从中获利，这是公司存在的根本理由！公司化改造使协同公司以追逐利润为目标，逐步失去其对集团专业管理和服务集团的职能，转变成为一个在集团总部和被协同单位之间的博弈者，对上对下双向寻求利润。这种转变是不依人的意志为转移的，也不是哪种管理办法能够管得住的，这是符合市场规律的必然选择，无论如何兼管都只能解决一时的问题，而不可能永远起作用。
（六）内部交易规则分析
在理论上讲市场构成的三要素包括市场主体、客体（商品）和交易规则（管理办法）。内部市场和外部市场在这三个方面有根本的不同：一是市场主体一个是模拟，一个是实体，一个是主体单一，一个是多元竞争的；二是市场客体即交易的商品在内部市场化下是单一的，创造的价值是附着在商品之上的劳动。而外部市场则不同，几乎每一种商品都有替代品或者相似品，市场主体有充分的选择权力；三是内部市场的交易规则有很大一部分是行政管理，而外部市场最伟大的规则却是自由竞争，在市场主体多元、价值多元、规则多元的情况下优胜劣汰、 胜者为王。
由此可见内部市场同外部市场相比存在天生的不足：竞争不充分、行政干预多、商品单一性等等。但是正是由于内部市场化中市场主体的单一性、客体的单向性以及交易规则的行政干预性的不足，却保证了即使交易规则出错，也会“肥水不流外人田”。其主要原因就是商品在这个模拟运行的“圈子”里是闭合运行的，没有同外部产生物质和能量的交换，保证了“肉烂在锅里”，即无论利润最终出现在哪个环节，无论是否合理，但都不会流失到企业外部。只要能够调动人员的生产积极性，只要能价值增值，就达到了管理的目的。
现在，随着内部市场化向经营环节的升级，每个节点都成了真正的市场主体 （协同公司），他们在有权力吸收外部价值的同时，也有权把内部价值输送到外部。而此时的高层决策者没能及时发现这个根本的变化，经营创新以后没有及时的跟进管理创新。交易规则（管理制度）仍然采用了单一的内部交易的管理规则。协同公司按照内部市场的规则，进行外部市场的交易，最直接的表现就是业务外包。产生了内外不分、 公私不清的现象，这也许是内部协同制度设计中最大的缺陷，内部市场的“外部化”是造成管理失控的根源。
内部市场化管理的前提是“内部”，精髓在“模拟” 。模拟交易和真正交易有天壤之别！内部交易引入的是外部市场规则，而不是市场主体！内部市场不可轻易外部化，模拟主体也不可随意公司化！企业管理，领先一步是创新，过度一点就是盲目！
（七）管理效率分析
内部交易的局限性之一就是管理效率的问题。真正的外部市场主体之间在交易过程中发生纠纷是自发调节的，因为同一交易存在着不同的市场竞争主体，就能自然形成市场选择，使得交易日益趋向公平、公正。这也许是市场经济这只“无形之手”最重要的作用。但是内部交易情况下，一旦管理、服务和协调都成了交易行为，交易纠纷产生后，在市场竞争主体单一，交易双方都没有其它选择的情况下，只有把矛盾上交寻求解决，这就增加了职能部门的管理量，效率降低。
如果协同公司是由原来的职能部门改造的话（比如供应、销售），这些协同公司在其专业方面具有绝对的话语权，总部职能部门没有任何一个部门能与之对话。因此，在理论上讲，这种管理模式的每一种交易行为都要再成立一个相应的专业协调部门才能解决内部服务交易中出现的纠纷（这也是事业部制组织机构重复无法解决的难题）。这个部门往往就是协同公司改造前的原机构的重设！由此可见，协同公司这种管理形式会造成企业在追求片面经济效益的同时丧失管理效率，这其中的利弊必须衡量。
协同公司的垄断性造成了协同公司同服务单位的矛盾日益严重并且难以解决。一旦出现设备采购、加工、销售以及维修等方面问题，服务方和被服务方就开始推诿扯皮，双方就会陷入永远难以解决的“家务事”，而这种内部矛盾不可能用外部市场的法律手段或“用脚投票”来解决，只能是内部纠缠不清。虽然说被服务方是业主但实际上制度的顶层设计中却没有给他们主人的权力。责权利的不统一，违背了基本的管理原则，造成了效率低下。
（八） 法律分析
许多协同公司被设置成了全资子公司而非分公司，而事业部制设置的一般都是分公司，“阿米巴”模式更是内部的模拟式公司化运营，这其中不仅仅是经营费用的考虑，还有法律方面的考量。
子公司和分公司承担的法律责任是不同的：母公司作为子公司的股东，仅以母公司对子公司的出资额为限对子公司在经营活动中的债务承担责任。子公司作为独立的法人，以子公司自身的全部财产为限对其经营负债承担责任。
目前的协同公司大多数是集团的全资子公司或分公司，全资子公司同分公司是一样的责任，子公司却有更大的权力。母公司对子公司 100%的股权情况下，承担所有责任，稍有法律诉讼风险，就会被追究到母公司。而子公司在法律意义上的权利是相当大的，具有独立经营权，可以在母公司不知情的情况下办理很多事情。协同公司在外部欠下巨额债务、创下大祸最后由母公司收拾残局的事情也是屡见不鲜。
（九） 案例分析
内部市场化管理中较为典型的应该算海尔集团的 SBU 管理模式。 1998-2004年，海尔开展以市场链为核心的流程与组织再造，创造 SBU 管理模式，其基本内容包括：一是剥离各事业的销售、采购、财务、进出口，成立独立经营的商流推进部、资金流推进部、海外推进部，注册成独立法人，实行全集团范围的统一销售、统一采购、统一结算；二是整合职能管理，3R(研发、人资、客户管理)及 3T(全面预管/全面质量/全面设备)支持流程，注册成立经营服务公司。在流程再造的同时，海尔引入市场机制，将流程责任主体变为市场主体(SBU)，设定 SST 标准(索酬、索赔、跳闸)及一票到底机制实现上下游咬合。不仅部门，所有员工都进入市场链，成为一个独立的 SBU（利润中心）。
从其改革的内容来看，海尔的 SBU 同“阿米巴”模式具有极其相似性，都是把市场机制引入企业内部，具体分解到了部门、班组和个人。 但是经过 6 年的探索以后，海尔认识到 SBU 增强了员工创新活力、经营力和市场意识，但 SBU 经营缺乏管理工具、方法及其它 SBU 的支持，实施多年之后机制可挖掘的潜力越来越有限，反而发现这种市场化的弊端很多：一是过度市场化，SBU经营直接到个人，在信息化未实现全流程贯通条件下，各级 SBU 时市场目标分解、 每日损益核算、交易定价、交易冲突解决等较大幅度地增加了内部交易成本和管理成本。在追求人人都是 SBU 的目标下，职能与支持性的SBU(如财务、人力)服务是否增值难以货币量化，且其价值创造难以全面量化；依靠向业务 SBU 收取劳务费获得的“盈利”在内部封闭市场环境下对企业来说并非真正的“市场价值”； 二是内部协同难，纵向上个人目标、部门目标、公司目标及横向上下游之间目标不一致，个人、部门追求局部利益最大化，不可避免损害其它部门及公司整体利益。原想的“部门墙”未推倒，反而增加了“SBU 墙”；在获利压力下，导致冲突加剧，人际关系紧张，一定程度上消弱了团队合作和凝聚力。为了消除以上弊端，海尔公司放弃SBU，开展了“人单合一 1.0 和 2.0”模式的演化。
三、对策
在探索对策之前，真的有必要溯本清源，首先弄清真正的协同是什么。
协同管理并不是一个新概念，是20世纪60年代美国战略管理学家伊戈尔·安索夫(H. Igor Ansoff)引入企业管理领域，首次提出了协同战略的理念。近年来随着协同软件的开发使用，以及信息化的发展为协同管理提供了更大的可能性，从而使这一管理理念再度引起关注。总体上讲协同管理的概念应该是通过个体或组织相互之间的协作、优势互补或强强联合，为了实现一个共同的目标而开展的工作。协同管理并不神秘，实际上它就是资源整合、共享经济、竞合理念、优势互补。协同效应体现为借助人力资本、设备、资金优势、知识技能、品牌等资源的共享使得成本降低、市场风险分散以及规模效益实现。
首先协同是一个由分向总的过程，是逐步整合个体目标向总体目标推进的过程，协同的主体之间是相互合作，共同进步的，而不是相互争权夺利，相互索酬的经济结算关系。他们之间可能存在着经济关系，但更多的是强调协作。而目前开展的内部协同，则是一个由总到分的过程，把企业的总体利润分解到每个协同单位，相互之间各自为战，用经济结算关系代替分工协作关系，在方向上有根本的不同。
其次协同的最大特点就是“1+1>2”，协同必须产生更大的价值、更多的效益，而内部交易不会产生更大的效益。
再次协同不是简单的纵向业务分工，不是合并内部同类项，不是企业现有内部业务细化和整合。更不是企业内所有业务都必须进行纵向的分类，纵向的业务链分得过细，则会对企业内部真正的协同产生更多的环节和障碍。
最后，协同更不是内部企业保护。更多的集团公司通过所谓的内部协同把原有的副业或三产公司保护起来，不允许外部竞争进入。事实已经反复证明，一个公司不可能包打天下，这种保护起来的公司不会有效益也不会做大做强，只会把整个企业拖垮。协同不是内部保护和利益均摊！市场化的问题，必须用市场的手段来解决。
基于以上概念和问题分析，如果这种“协同”非搞不可的话，或许应该做到“四个转变”。
（一）变追求利润为追求价值
现代工业企业之所以能产生规模化、协同化效应的前提和基础是内部分工明确，各负其责，才能形成最终的合力，创造最后的协同价值。因此，内部协同公司如果继续存在，必须对其在企业内部的价值进行责任定位。
近十多年来，管理会计学发展出现一个新概念：责任中心。就是企业中每一个单元都有自己不同的责任。比如经费中心的责任和价值在于为企业少花钱多办事，成本中心的责任和价值在于通过边际成本的控制降低单位成本，只有利润中心的责任和价值在于为企业形成最终的利润。说白了就是每个单元围绕自己的责任“该干啥的干啥”，企业追求的应当是最后的、最大化的规模协同效益而非每个环节都必须产生利润。华为集团目前就是采用的这种责任中心的经营管控模式。
内部协同公司实际上是“人为利润中心”。人为利润中心指在企业内部按照内部结算价格将产品或劳务提供给本企业其他责任中心取得收入，实现内部利润的责任中心。这类利润中心的产品主要在本企业内转移，一般不与外部市场发生业务上联系。人为的利润中心本来应是成本中心，为了发挥利润中心的激励机制，人为地按规定的内部结算价格，与发生业务关系的内部单位进行半成品和劳务的结算，并以结算收入减去成本算得利润。因此，这种“人为利润中心”性质的内部协同公司的责任应该是帮助生产单位降低成本来实现自身价值。
内部交易的客体并不一定非得是商品本身，更多的应该是物化在商品中的劳动，这种劳动一旦能够为企业创造价值，就有必要被强化、被考核。因此，内部市场化交易实际上是一种企业内部价值创造的交易，而这个价值创造必定是有益于企业价值最大化的活动。所以，应该在“责任－价值”原则指导下，形成以价值创造为原则的内部交易管理方法，倡导“人人都是价值源”而非“人人都是利润源”。改“价格结算”为“价值结算”，内部交易的是价值而非一味的利润。
采购体系的价值应该是定位于成本中心或经费中心，为企业生产降成本，其绩效应该与成本负向挂钩；销售公司的价值应当是“好货卖好价”，其绩效应同商品综合价格正向挂钩，是一个真正的利润中心；生产单位作为成本中心，则是通过产量提高控制边际成本来创造价值。生产加工辅助环节的协同公司定位于成本中心，就是要比生产单位自己工作更低的成本和更好的服务完成本环节的工作，追求的是降本提效；这样供销两头、中间环节才真正的都为生产服务，产供销加工多方的利益目标就能够统一起来，矛盾就可以解决，才能形成合力产生真正的协同价值效应。
（二）变外部交易为内部交易
内部协同公司法人化以后形成了实际上的“外部公司内部交易”的内外不分状态，产生了巨额税费、利益输出等一系列的问题。要解决这些问题，应该对这些公司存在的必要性以及怎样合理存在进行深入分析。首先，要权衡过度市场化带来的无限细分业务链对企业产生的损益，那些只有内部服务、内部结算功能的公司都不应该存在。其次尽可能地把继续存在的公司改造成事业部制的分公司。设立分公司，因与总公司“合并报表”冲减总公司的利润后，可以减少应税所得，少缴所得税；分公司与总公司之间的内部资本转移，因不涉及所有权变动，不必负担税收，而设立子公司就得不到这一项好处；那种只提供内部服务的协同公司，所有业务几乎都是内部交易，并且同母公司也在同一地区，也没有不同的地区优惠政策，只可以模拟分公司运营，甚至就连税务登记手续也无需办理，不仅所得税，就连营业税也可省去。内部市场模拟化运营比实体化运营的成本也要低得多。
（三）变业务外包为业务内包
内部协同公司成立以后，最大的一个问题就是业务外包的问题。一方面外包未经履行法律程序，存在法律风险；另一方面就是利益输出。因协同公司是本专业的权威，总部职能部门不可能对专业管理样样精通，对价格、质量、工期等等问题一筹莫展。只能一而再而三地强调不许外包或者采取亡羊补牢的强制措施。实际上是否外包根本不是问题的根源！顶层设计存在问题，不在上层着手，只盯住基层不放是解决不了问题的。
这种 权力整合型的协同其前提是资源整合，业务与资源脱钩 是造成协同公司不得不“外包”的根源。协同公司成立以后单独运营，并没有事先对企业原有的资源进行有效整合。一方面造成协同公司在没有队伍、没有装备的情况下，只有外包；另一方面，业务被外包后，企业内部原的有资源被迫放弃这项工作，造成资源浪费。
因此，在获得总部公司的协同业务权力以后，必须对原单位从事此项工作的专业人员和装备进行统一整合或者是专业管理，重新调配以求形成协同力量，只有为协同公司配置了资源才能谈禁止外包。才能实现外包转“内包”。
（四）改内协为外协
如果说降低成本、提高效率是内部协同存在的基础的话，那么外部协同才是协同发展的最终目标。哈佛大学教授莫斯坎特(R.Moss Kanter)指出：多元化公司存在的唯一理由就是获取协同效应。因此，协同公司一定要立足内部，放眼外部，面向行业，面向社会，从“挣内部的钱”转变为“挣外部的钱”，完成一个公司真正的使命，才能生存发展。特别是一些资源型的老企业在升级转型压力迫近的时刻，也可以把协同作为多元化发展的一种稳妥型方式，从内部服务型企业积累经验、培育人才，从而走出企业、服务社会，实现协同业务的产业化发展，进而完成集团的转型发展。
总之，从内部协同公司产生和发展的历程可以看出，它是企业的规模和业务多样化程度发展到一定阶段后的经营模式，但这种结构既不是唯一可选的组织结构模式，也未必是最优的。无论是取得巨大成功的事业部制还是“阿米巴”制，还是现在采取的内部协同公司制度，都不是万能的，包括华为的责任中心制度随着时间的推移也会出现这样那样的问题，这就是客观规律。管理与被管理永远是一个博弈的过程，没有任何一项管理制度可以一劳永逸、包治百病。因此，创新是企业永恒的课题。
内部协同作为一种新生的商业模式，其合理性和必要性还有待商榷，其创新、优化、改进、发展的空间很大。但任何一项创新都必须提高效率，创造效益，千万不能为了创新而创新，违背管理原则去创新，防止成了“赔本赚吆喝”的行为。