如何带人：帮助你的同事从经验中学习

前面的文章介绍了将思考和行动相结合的个人技能以及如何改善这种技能，团队合作的理想状态：一个团队通过“准备、行动、总结”的循环不断学习——这是你的努力方向。现在我们的问题是如何“领导”同事（包括你自己）实现这一目标。当你与他人共同工作，如何使用横向领导技巧让所有人将思考与行动结合起来？

“阳光软件”的执行委员会改变了做法。他们对公司的表现进行了总结，设计出了新的方法并迅速付诸实践，而且他们还安排时间对新方法的初次实践进行了总结。这种改变是如何发生的呢？主动站出来指出问题的人是谁呢？他说了什么呢？

假设你是软件公司分部一个有经验的员工。想让委员会总结经验、吸取教训，你应该做什么呢？委员会可能更加关注任务本身（主打哪些产品，如何促销），而不是完成任务的过程（他们应如何作出选择），后者很可能具有更大的改进空间。幸运的是，如果完成任务的过程得到改进，人们往往能更好地完成任务。假如你能让大家养成习惯，经常检查团队的工作方式并不断作出改善，那么团队就会获得内生动力，不断重复“准备—行动—总结”的工作过程。

• 提供数据：大家在学习方面存在的问题

当1997年的计划下发给各个分部时，执行委员会需要获得关于该计划执行情况和计划制订过程对员工影响的真实数据。此时，你应该站在自己的位置对这些情况进行观察，并询问别人注意到了什么。也许你不问别人，别人还会不高兴。私下向你认识的人提问时，你应该留心观察那些能够将你的想法*翻推**的“数据”。你既要寻找这项计划的优点，也要研究是否存在其他更好的做法。此外，你应该根据其他人的想法纠正自己的偏见。

收集到数据以后，你就可以将这些信息提供给能够有效利用它们的人。顶层管理者常常无法了解到下层的困难，因为下层员工担心反映问题会受到批评。所以，制定计划的人无法收到能够帮助他们作出改善的信息。为解决这个问题，你可以私下里将这些信息提供给一个特别的人，这个人可以思考如何处理这些信息，不用担心受到批评。

尊敬的___________，

我给您写这封信，是因为您是执行委员会的成员。我想和您分享一些与公司计划实际执行情况有关的信息，这些信息有的是我亲自观察到的，有的是我从同事那里收集到的。您的视野比我开阔，能够更好地理解这些信息，您可以决定是否将这些实际情况转达给委员会的其他成员。如果您想对公司明年的计划作出修改，我希望这些信息能够起到参考作用。

首先，我注意到……

如果你把投诉提交给委员会，那么每个人都会这样想：“我是站在朋友们的对立面支持这份投诉呢，还是为我们制订计划时所做的努力和艰难取舍进行辩护？”不难想象，委员会成员很有可能会为自己辩护，将一切问题推给分公司。

上述方法的好处在于，它为这位委员会成员提供了另一种选择：“我是否应该把这些信息转达给我的朋友，以便在情况进一步恶化之前及时采取行动呢？如果我们能让情况有所好转，我和朋友们就可能受到表扬，所以我应该把这些信息利用起来。”

• 提供分析：我们并没有为他人的学习提供帮助

执行委员会显然没有意识到他们的计划中有一些不切实际的内容。这一问题的责任主要在于知道实际情况却没有向上面汇报的各地工作人员，而不是一直蒙在鼓里的委员会成员。为解决这一沟通问题，你可以在两个方面努力。

你可以把你对问题的分析告诉办公室里的同事：“我觉得他们制定的计划与我们的实际情况不协调的原因在于我们没有把实际情况详细告诉他们。这也是问题的一部分，对吧？”

你也可以把类似的分析传达给总部。

当你对成功的原因或问题的原因进行分析时，你应该寻找与计划的制订过程有关的原因。

• 提供方向：建议大家分享自己的经历

另一种方法是向处于更佳位置、能够改变局面的人提出建议。在前面的例子中，分公司老板告诉市场经理，地方办公室出现的问题是委员会的错误造成的，对此他们无能为力。为了鼓励老板采取一种比较积极的方法，这位市场经理应该说什么呢？

老板：适应吧，这种事情一直都在发生。

金：这么说你以前也经历过这种事情？

老板：每年都这样。我以前常常向他们抱怨，但他们从不回应。

金：也就是说，告诉他们作出改变是没有用的。也许我们可以换一种方法，让局面有所改变。

老板：我们能做什么呢？

金：他们制订计划时从不考虑我们的情况，对吧？我想这是因为他们不知道我们的具体情况。他们不知道我们的情况，必须满足两个条件：一是他们不问我们，二是我们不主动告诉他们。也许我们无法让他们作出改变，但是我们可以改变我们的做法。

老板：我怎么知道他们需要什么信息？

金：问得好。我也不敢完全肯定。不过我们至少可以把我们认为重要的信息提供给他们，问问他们这些信息是否有用。

老板：他们不会改变的，因为要作出改变，他们就得先承认自己犯了错误。他们是不会这么做的。

金：我想你是对的，他们不希望受到批评，所以会尽力保全自己。我们可以这么说：“这是很重要的信息，很抱歉，我们之前没有把这些信息传达给你们。”这样就不会让他们背上责任。如果只有我们的办公室向他们提供信息，那么我们即使承担起这份责任，也不会受到批评。

老板：你的说法也许是可行的。不过我为什么要这么做呢？他们是执行委员会的委员，是制订计划的人。我没有义务为他们工作。

金：你当然没有这个义务。不过如果你能通过一点努力让公司的计划制订过程得到改善，你就可能获得你想要的资源，用来满足客户的需求，这样你就能过得更舒服。至于具体建议，我觉得应该由你来制定。你想如何作决定，你自己比我更清楚。

你向别人提供方向时，一定要说清楚， 你并不是在向他们发布命令。你应该站在旁观者的角度向他们描绘可能的图景，供他们选择 ，就像内阁官员提出建议供总统选择一样。

• 采取一些行动

你可以主动草拟一份报告，对各地定期向总部提交的报告进行总结，看一看各个地区没有向总部提供某些信息的做法是不是造成执行委员会不了解各地实际情况以及1997年的计划（还有1998年的计划草案）脱离实际的原因。

最后，当你努力想让同事采取更好的做法时，必须牢记：你可能不会立即获得成功。你也会犯错误。你可能会激怒一些同事。简而言之，你会发现你所尝试的一些方法效果并不好。面对失败，你很容易认为这是一项无法完成的任务。这时，你应该总结经验，吸取教训。你可以对你的行为进行仔细分析，看一看哪里出了问题。当你再次努力，你应该作出一些调整。通过实践和总结，你的努力会越来越有成效。