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每天清晨，伴随晨露与朝阳，地铁线路已开始在城市中蜿蜒穿行。这些如同城市毛细血管般的地铁线路，不仅链接了都市人的事业与生活，拉大了城市骨架，更承载着城市发展、经济增长的希望与使命。
对于城市及人群而言，以地铁为首的轨道交通发挥着巨大效益，人流、物流、资金流与信息流的快速聚合，地铁与经济相互扶持，衍生出欣欣向荣的“轨道经济”。
然而，对于建设运营地铁的国企本身而言，却一直无法突破盈利难题。庞大的建设投入、后期运营支出、普惠性定价机制三座大山下，作为民生工程，需要政府补贴输血。
来自中国城市轨道交通协会最新数据更为直观，2019年全国平均地铁运营收支比为72.7%，也就是说每投入10块，就要亏掉3块，地铁入不敷出仍是普遍现状！
全国10城2019年地铁公司营业总收入排行榜
*数据来源：各城市地铁轨道交通集团2019年财报
*数据来源：各城市地铁轨道交通集团2019年财报
这就造成了一个独特现象，许多城市虽挣扎着实现了“地铁梦”，但却卡在了盈利的最后一环，毕竟单靠票款收入实在难以保持盈亏平衡，而长期处于亏损状态，地方政府也是承受不起的。
面对地铁系国企面临的普遍困境，来自成都轨道资源经营管理有限公司*党**委书记、董事长秦冬云呼吁，国企*局破**“不要等、不要要、不要靠”，必须自力更生，培养专业的资产管理能力、商业运营能力，从现状中挖掘机遇，加强自身造血能力。
具体来看，秦董提出地铁盈利有“四部曲”，以TOD理念为引领，以多圈融合发展为基础，以业务多元化拓展为抓手，加以国企混合所有制改革加持，步步为“盈”，实现千万客流撬动百亿经济。
第一步
规划引领，践行TOD理念兑现商业前置
TOD理念起源于美国，发扬于日本。从国外成熟经验来看，要想真正实践“轨交引导城市发展”，必须在线网规划阶段，把后面商业运营的事想清楚，在空间开发和规划设计上预留足够的尺度和空间。
从国内实践来看，往往偏向于以交通站点为中心，先把地铁线网修好并向外扩散，造成“摊大饼”的模式。可以看出，过去在做轨道交通规划时，更多考虑的是空间层面的规划，注重交通运输的通达性，人流、物流的集散效率。
然而， 轨道交通不止是空间层面，还有功能层面。 TOD并不是简单的轨道公司的事情，它事关城市发展，不仅是内部，更是外部。
除了交通服务功能，地铁轨道还应更多 的 发挥城市服务功能，与周边的商业、办公、服务业和居住相结合统筹考虑，发挥站场设施的衍生效应与辐射效应。
这就要求在地铁项目规划阶段，以TOD的理念兑现商业的前置，将TOD项目势能放在更大的区域范围去考量，而不是在线网规划落定后再来打补丁。
当然国内也有 做的 好的排头兵，香港地铁是一个典型代表。在体制上，港府有一系列完善的政策法规，保障轨道交通与城市建设、物业发展的联动。
比如在 香港法定图则（OZP）中，对具有综合开发潜力的轨道站点，通常会划出5公顷以上的“综合发展区（CDA）”， 用于包括商业、居住、办公、公共交通在内的多功能综合体开发，而CDA区域的开发，也将遵循比一般地块更加严格的程序来审批。
香港CDA地块开发控制机制
除此之外，为保证TOD轨道沿线土地的连片供应，港府还通过《地下铁路公司条例》约定将“未建设轨道前”的土地及开发权，以协议价转让给港铁公司，使其主导站台周边地区规划，突出城市发展战略和TOD项目定位的有效衔接。然而在内地，由于土地招拍挂政策的限制，想要借鉴香港模式“依葫画瓢”，目前仍面临较大难度。
香港及内地TOD用地获取方式对比
*资料来源：深规院
第二步
多圈融合，针对各级站点圈层范围，创造生活及商业场景
除了强有力的TOD规划引领之外，在往下实施落地的时候，通常还会面临诸多细节选择。例如空间该如何布局？商业、居住及办公等物业该如何配比？
秦董认为，关键在于结合站点的功能定位与区域特色，有针对性 的 开发，并根据地铁站点覆盖圈层范围不同，将其进一步细分。日本及国内部分先进城市，已经有较为成熟的分类标准，虽然最终的表现形式不用，但终归“万变不离其宗”。
1、日本地铁：城市型、居住型、交通型 在践行TOD理念上，日本做的最极致。首先，根据地铁站点所在区位特征，将轨道交通车站划分为三个类型：城市型站点、居住型站点、交通型站点。不同类别在物业配比、空间布局以及开发强度等方面有所侧重。
■城市型站点，作为城市及区域的核心区域，主要以商业和办公为主，周边分布着居住和公建设施；■居住型站点，则主要以社区商业为主，商业上加盖住宅物业，裙楼分布底商；■交通型站点，中心会预留大量的站场用地，其次是商业用地，向外再有居住和商业。
不仅如此，日本政府还特别允许在东京轨道周边实行高容积率开发，且容积率随着离站台中心距离的增大而递减。例如在《第三次东京都长远发展计划》*特中**别指出，要“结合轨道车站的各级商业中心，强化土地的高度利用”，商业容积率可放宽至5-15之间。
日本东京地铁站商业用地容积率
2、深圳地铁：站台、站厅、站街和站城
深圳也有类似的划分，分为站台、站厅、站街和站城，并在每个划分出来的场景中打造对应的商业模式。
例如，每个站台都有小型的经营性商业产品，如自动售卖机等；大一点的站厅，则会聚集小型商业，如各类商铺；再往下是站街，比如深圳的连城新天地地下商业街；至于最大的站城，其实就更像TOD的综合模式，比如深圳北就是站城模式，围绕一个综合性的交通枢纽把周围整个工业、商业、服务业都带动起来，通过强化轨道交通，实现城市空间、产业布局和市民生活的高效协同。
3、成都地铁：城市级、片区级、组团级、一般级
成都的划分异曲同工。在2018年专门出台《成都市轨道交通场站一体化城市设计导则》，将综合开发站点分为四级：城市级、片区级、组团级、一般级。在已有交通场景基础上，根据各圈层区域特质，进一步打造生活场景和消费场景，实现多圈融合。
■城市级与片区级站点，首要是保障城市公共交通安全高效换乘，核心区较大，半径在500m内，鼓励城市综合体的开发建设，集聚商业、办公及公建设施，重点以商业商务为主，不宜布局纯居住的项目；
■组团级站点，核心区半径仅300m，核心区内鼓励综合体的开发建设，集聚公共交通，核心区外为公建及住宅物业；
■一般级站点，站点中心300m内宜布局公共交通设施，或部分社区商业，核心区外大部分区域以住宅为主，公共交通及社区商业为社区生活服务。
成都市轨道交通站点分级及功能布局
第三步
业务拓展，让有限空间实现无限跨界
有了规划设计的铺垫，有了空间布局的基本条件，但想要真正实现盈利的最后一环，还需要关键的业务抓手。从资源开发经营的视角，地铁的经营业务可以分为票务收入、非票务收入两大类。
1、票收业务：探索经营权费与客流挂钩 所谓票收业务，顾名思义，就是地铁运营车票的收入。从国内典型4城的营收结构来看，深圳、香港及广州走在前列，不以地铁运营相关收入为主；南京则代表了国内大部分城市的收益现状，以运营收入为主的票收业务，占据全年营收总额的75%以上。 国内4城地铁公司2019年营收分布
地铁的票务收入天然与客流量大小挂钩，然而对于已经建设完毕处于运营过程中的地铁线路而言，很难通过地铁相关运营提升客流量。
在难以改变客流量的情况下，如何提升票收水平呢？秦董提出，可以将轨道经济经营权费上缴与客流量联系起来，建立科学的计算模型，把经营权费上缴比例与票收挂钩，票收贡献大的站点，经营权费相对更高，服务更多乘客的同时，也分享大客流带来的经济效益。
2、非票业务：围绕三大业务主体，深入挖掘地下价值
同时，国内各城市在地铁营运里程、客流量迅速增加的同时，在除地铁运营之外的非票务收入上，依然还有很长一段路要走。
据秦董介绍，最典型的非票务收入分为三种：车站商业类、传媒广告类、信息通讯类。
■车站商业类，是指在地铁站厅、站台内，开发商铺、场地、自助设备终端等商业资源进行商业经营业务；这类业务聚焦线下民生需求，成长性强，具有持续盈利能力，可作为除地铁票务收入以外的第二利润贡献板块；
■传媒广告类，占据了非票务收入的半壁江山，包括各类灯箱、视讯广告等；特别是数字经济时代，必须深度挖掘媒体资源价值，提升新时代广告传媒可持续盈利能力；
■信息通讯类，指与通信运营商开展的各类通信覆盖系统收入，可以是机房的场地租赁收入，也有信号覆盖收入；这类业务目前占比较少，但伴随新基建的渐次铺开，未来还是非常有想象空间。
不可否认，与成熟市场地铁收入结构相比，国内各城市非票收业务收入占比仍然较低，存在明显存在“重投资，轻管理”的问题。
第四步
混改加持，引入市场机构实现能力提升
各类非票收业务种类众多，玩法各异，然而终究需要“专业的人做专业的事”。当前，“十四五”规划即将出台，混改的号角已然吹响，在地铁公司不擅长的领域，不妨借助专业机构的力量，通过混改来实现能力提升。
1、 为何混？解决国有企业僵化形成的劳动生产力低下的问题
对于地铁这类核心基础设施项目，基本掌握在国有企业手中。国企优势明显，不缺现金流、不缺资产、更不缺资源。
然而，在国资委“管人管事管资产”的严格监管体系下，国企在运行效率、机制灵活性、市场敏捷性上，与市场化机构存在不小的差距。
绿地集团董事长张玉良曾透露，与同行相比，保守估计国有企业的资产回报率要比民营企业低2-5个百分点。
混改本质要解决的，就是原来国有企业僵化形成的劳动生产力低下的问题。通过引入市场化机构的专业能力，让市场的归市场，让社会的归社会。
说到底，“混”只是手段，“改”才是核心。
2、如何混？创新“1+N”模式，引入市场竞争解决内部定价问题
国有资产评估定价，是混合所有制改革过程中不可逃避的敏感问题和难点问题。高了，没人愿意来；低了，会造成国有资产流失，国资定价成为了一个“烫手山芋”。
如何解决？秦董创新性提出“1+N”模式，“1”指合资企业，“N”指市场化机构，核心是通过鲶鱼效应，引导内部竞争市场化。
正如鲶鱼对沙丁鱼生存环境造成威胁，从而激发小鱼的生存动力一样，在混改中，以“N”家市场化机构激励作为“1”的合资企业能力提升。
具体则是在招投标时，首先要把合资企业的竞品找出来，即把这个“N”找出来，这个“N”肯定不是一家，可能会是1+2、1+3等多种组合。
这样做的目的，是找出市场认可的公允定价，以此价格要求合资公司，同时又能时刻对合资企业产生激励作用。
关于国企混改详细内容，可关注下周二推送《国企混改灵魂三问：为何混？和谁混？怎么混？》一文。
伴随TOD的热潮来临，轨道交通的商业模式正经历颠覆性变革。虽然对于动辄投资几百亿上千亿的地铁来说，想要盈利绝非易事，但也逐渐开始从“生存”向“发展”过度转型。
从日铁、港铁的先进经验来看，未来以城市综合交通规划为引领，以长期精细化商业运营为核心的轨道交通发展模式是必然趋势。
正如秦董所说，一切有空间的地方皆可停留，一切可停留的地方皆有交往，一切有交往的地方皆可产生效益……
不断摸索、精耕细作，地铁系国企一定会走出属于自己的高光时代。