核心观点：
- 作为一个财务管理者，如果想让团队学会解决公司的问题，首先 管理者自身要从公司绩效分析与创造角度帮团队解决问题 ；
- 财务数字化 对于零售行业意义重大，从 资金结算业务 到 经营绩效分析 ，数字化都有非常关键的使用场景；
- 除了短期经营绩效指标， 中长期战略管理指标 对快消行业的财务 决策质量 是一大考验。
G-CFO分享 | 4080字学习时间 | 12分钟
我们今天的嘉宾，曾经是康师傅武汉公司一名平凡员工。
没有卓绝的履历，没有艳羡的运气，兢兢业业陪伴公司20余年，同样靠着一股 “凡事做到极致”的朴实 和 力求创新的主动 ，从一线生产部门基层人员成长为方便面事业财务总监。
作为一名扎根基层多年的老将，他擅长以 一线的底层逻辑 倒推财务流程， 从真实的业务场景 出发审视抽象的财务决策，常常给到同僚意想不到的启发。
他也是一位 从不敢怠慢的学习者 。考取 上海财大MBA，并取得高级会计师、高级管理会计师、美国注册管理会计师(CMA) 后，他又一头扎进公司财会共享中心与资金结算中心从事系统开发与构建，即便在 疫情最严重时期 ，也 确保了员工薪资、客户及供应商的货款准确、及时收付 。
作为领导者，他常说的一句话是 “带团队就是要帮他们解决问题” ，通过对员工作业细致入微的观察，去改善他们的难点痛点，从而真正提高企业的效益。
本期GCFO访谈，我们请到吴卫国先生分享他的职业生涯与从业感悟：
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“工作20年，辗转4座城”
20多年前我大学毕业进入康师傅，虽然当时学的专业是财务，但我一开始做的并不是财务。
在今天毕业生看来也许有些专业不对口，当时我的工作是负责生产到销售出货整套流程，专门跟厂商、生产车间、仓库打交道。哪怕直到今天， 车间里的工艺流程我都历历在目 。
不知不觉在这个岗位待了6年，之后才转到成本会计岗。到那时候我才明白在 生产管理方面积攒的经验多么有用 。相比纯财务出身，在业务线上待过的财务会更有感觉， 比如成本高了或低了，你能想象这背后是业务线上什么状况导致的 。直到多年后我走上管理岗，当年在基层打下的底子依然能发挥作用。
我记得有一年跟华北区生产部门主管讨论年度预算费用目标怎么定。当时他估了一个平均单箱成本的数字，我提出略有高估，可能会影响正确的预算制定。
因为 平均总成本与产量的关系是一条先降后升的U形线 ，如果当时 我们选择增产，由于固定成本被迅速摊薄，因而平均总成本应该还处于下降而不是上升阶段。 随后我又提出了很多实际生产过程中的依据，对方很诧异为什么我这么了解？他不知道我之前做生产计划，对这些经营数据已如数家珍了。
由于表现尚佳，2004年我得到一个赴 广州顶益 （康师傅体系的子公司）任 财务科主管 的机会。虽说是去升职当领导，但毕竟第一次背井离乡，内心还是很挣扎的。可 南下发展是当时流行的大趋势 ，咬咬牙还是决定去了广州。
2005年，我又从广州被调到天津总部，之后在武汉和天津两地往返工作。这个过程非常辛苦，尤其当年华北京津片区是康师傅发源重镇，工厂有七八个，产量是武汉三倍不止，所以担子非常重。
当然，事后证明在事业上付出多少，之后才能得到多少。 2009年我接任了华北区财会主管，4年后成为了方便面事业部的财务总监，其实每一次升职我投入到工作上的时间会更多，责任也越重。
2014年，随总部迁居上海可能是我个人继当年从武汉到广州的第二大转折点。 到上海的第三年，我一次性考上了上财的MBA，随后两三年又先后拿下CMA和高级会计师、高级管理会计师， 现在我有个新职务是CMA上海精英俱乐部的主席。除了学习本身带来的知识之外，它还给我带了一个优秀的同行圈层。
就我个人的亲身经历而言，值得分享的有两点：
- 第一，如果公司给你机会，即便开始有点挑战，但只要能克服就可能成为职业的转机。正如当初我被远派广州，后来成为我事业的重要转折；
- 第二，步入社会需要持续不断的学习，比如重返校园学习到知识的同时还可以接触到业内更优秀的同侪。
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“做主管，就要主动给团队解决问题”
到广州赴任财务科主管的时候，我的认知产生了个很大转变：过去当幕僚，更多是接受别人教我做事； 现在自己当主管，才发现原来带团队没有那么简单，你需要切实帮他们解决一些很实际的问题。
1、两个月开发出会计凭证自动化输入方法
有次我无意得知一位员工做一张会计凭证竟要花整整一天。他给我看了 一份打印出来的凭证 ——居然 有字典那么厚一沓 ！他自己也很是苦恼和无奈。
因为快消品企业有很多费用，要细分到产品、成本中心、客户，在当时只能一行行人工输入。浪费时间且极度枯燥。 员工做这样毫无意义的工作对公司有什么价值？ 为什么不能这个工作自动化呢？
那还是2005年，我拉着IT人员一起研究了两个月。当时我们在SAP上见过做预算数据的批量输入，根据这个思路我们开发出了促销费用的月份批量输入，那时候这功能还很稀罕。
从这件事情之后我开始意识到 ，如果管理者自己也不知道如何改善绩效，不会做一些创新，不会帮员工提高效率，就无法让自己的团队的能力和效率有所提升。 如果管理者都解决不了员工的问题，员工如何去帮企业解决问题？
2、掌握这两点，当财务不怕没有发展
从我自身经验来看，我现在时常会跟我们财务同事说，有两件事情始终抓住了，即便刚开始起点不是很高，你就不愁在这个行业没有发展：
第一，不要满于现状。财务在企业中是很重要的，如果安于现状也是很枯燥的。 但求把自己的工作做到极致，时时刻刻抱着一种 “来解决问题” 的态度对待工作。
第二，财务人员要学会从企业主管或高管的立场出发，去关注公司的绩效、发展、运营安全以及公司治理。 当财务站到经营管理的角度去看待业务，会 发现自己其实有很多发挥的空间。
相反，如果财务人员无意去探究数据背后的真实成因，同时缺乏传递经营信息的服务意识， 只是以“本位主义”的态度去做份内工作，多半是难有长进的。
一个印象比较深刻的案例是，半年前我们 检讨一些渠道损益的时候，发现有些渠道的获利能力欠佳。 当时大家也都很费解，为什么拼命做的业务还是做不好？
后来部门里一位同事把过往数据拿过去研究了一番，发现很早之前 一些费用在分摊逻辑设置有问题。 表面上这种分摊方法对整体是没有影响的，所以谁都没注意；但是这会造成我们难以评估不同渠道的价值，比如 一些冲销的问题会导致不同渠道或产品获利能力有很大的偏差 。
刚开始他提出来说有问题的时候，我还不是很相信。因为我想我们系统已经相当成熟了，怎么会产生这样一个结果？最后他把数据、报表都拿出来给我看，比较之后我才发现确实存在问题。
可以想象，如果这个历史遗留问题一直不解决，我们一些关于渠道、客户或产品的决策就可能一直是错的。这位同事起到的贡献多么大？
财务的一大价值也就在于这里——向管理者提供客观真实的数据，并且这份“客观真实”不是天然摆在那里 ，需要财务人员基于对数据的敏感性和认真负责的服务意识才能获取到。
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数字化，快消行业的业务利器
作为整个事业部的财务负责人，财务数字化是目前我们手头一个比较大的工程。尤其快消行业 非常依赖实时、敏捷的财务分析 ，对财务数字化的要求非常高。
我觉得数字化的效果有两个关键词可以概括,分别是 “决策”和“打通” 。
- 所谓“决策”，体现在公司所有的 数据往往都汇集到了财务部门 ，并且也往往只有财务部门才可以 利用经营数据去产出简单易懂、可被运用的策略 依据进行决策。
- 而所谓“打通”，体现在数字化 带给企业的便捷和效率，需要将不同功能的不同系统数据进行打通对接 ，比如跟经销商打通数据更加快捷地对账，跟供应商打通数据方便结算入账和付款等等。
围绕这些观点，我们在数字化方面有一些可供分享的成果：
1、 精确到客户和人员，实时到前一日的Power BI
功能强大的BI系统对于快消企业是非常重要的，因为 数据维度多，能被解读出来的数据也很多 ，并且就一些数据结果我们要做特别快速的反应。所以我们把正在使用的这套Power BI做到颗粒度非常细。
我们的BI系统可以精确显示 全国哪个省、哪个片区、哪个地级市的销量情况 ；再往下该 片区哪个营业部，甚至哪个业务员的哪种单品的SKU 订单情况。大概每天早上6、7点钟就会更新截止到昨天的数据。
同时使用起来也非常方便。 比如开会的时候做绩效分析 ，询问某个负责人业绩为何出现这样的变化？可以把刚才的屏幕做个批注，然后可以通过邮件发送给同事群组。大家一起做分析，沟通的效率就非常高了。
2、银企直连的资金池结算业务
我们都知道 传统的企业资金池只是把企业现金流收集起来。 这个过程企业和银行是分别记账的，非常依赖人力查账，还容易出错。
2019年我们上线了一套新的资金结算系统。这时候我们 把企业和银行，收款和付款全部打通 ，几乎 不需要任何人为干预 就可以进行 银行数据与ERP数据交互记账 。
比如今天银行打来一笔货款，银行的系统会自动识别这笔钱来自哪个客户，然后ERP里会自动生成一张会计凭证，仓库跟着就出货。7×24小时对方随时打款，我方随时出货，节假日就再也不要员工加班。
反过来付款流程一样。过去付款要从ERP导数据，核对之后再到网银做录入，这都需要人工敲数字。现在ERP上可以直接连接网银做付款处理，每天系统自动会抓出来今天要付多少钱，分别打给哪些供应商。
现在我们又做成了一项更创新的项目。由于我们体系很大，总公司下面有很多子公司。 各子公司当天要把收到的资金汇集到总公司账户上 ，所以它们的 账户余额为0 ；如果 子公司要付款，又要从总公司账户上拨划 。这种内部资金流转特别繁琐，需要人工做电子汇款来划拨。
过去我们想到的一个解决方案：让总公司直接打款给供应商，结果发现如果货和发票都属于子公司，资金却由总公司支付，会出现 三票不一致的问题 。要是用 三方协议的方式来代付，手续又过于繁琐 。
于是我们对接银行和外部技术团队在ERP内开发了一个新系统， 子公司收到一笔打款，几秒钟就会自动汇集到总公司账户；当子公司需要付款，总公司只需要从ERP系统发一条指令 ，经过审批之后资金会自动划转资金到子公司账户，同时打款给供应商，并自动生成相应会计凭证，还可以实现批量自动清账功能。
这里还有一个细节， 系统会自动识别对方的供应商是哪家银行， 然后总公司通过同一银行的账户自动打款给对方，这样 同行之间转账还能省下不少手续费。
银企直连后的自动化还带来过许多其他增益。比较典型的是2020年初疫情最严重的时候，当时个别城市比如武汉封城，部分企业的财务人员因为无法进办公室办公，员工工资不能按时发放。
但我们的薪资发放已经实现完全自动化，只要有网络和password就可以远程完成资金处理。
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财务决策，切记“风物宜长放眼量”
除了财务及时准确有效地提供数据，基于财务数字化的经营绩效分析给到决策层也是我们财务部门的一大职能。
从细项来看，每种费用科目都可以通过产品、客户、区域不同交叉的维度来检讨分析， 这比较考验财务分析时的归纳能力和对数字背后成因的解读能力。
比如说我们把视角切到一个省，那么在当地不同产品销售情况，不同渠道或客户的销售情况，跟其他省会产生对比。这些数据背后往往能推导出某些结论。
值得注意的是，我们的财务分析 不能只关注经营绩效指标，更值得引起重视的是过程管理指标。
经营绩效指标例如价格、费用这些结果固然重要，但如果过于侧重结果，反而可能跟公司长期战略有背离。
比如很多 销售更关心的是营收KPI ，而疏忽产品的获利能力和利润率。这可能导致大家习惯在 以薄利多销的方式着重推某个好卖的单品 ，造成公司整体的利润率的损失。
所以 财务要站在长期和整体的角度做好管理指标的运营 。有些新品短期可能不好卖，但是长期而言它是一个可持续发展的基础，因而 新品的培养 同样是非常重要的营销动作。
很多时候销售可能看不到深层次的战略逻辑，或者出于考核的掣肘不愿意推广。财务就要给到他们建议： 新品的获利能力是怎样的，ROI是否能支持后续推广费用的自给自足，如果培养得当其前景又是如何。
另外还有一类管理指标， 比如客户的管理、账款的管理、存货的管理 ，我们会把 存货划分“红、黄、绿”三种 ，每个月都要追踪。
积压库存一方面影响现金流，另一方面我们是食品行业，食品安全是极其严肃的红线。这类关乎企业声誉和生命线的指标也是财务需要特别注意的。
以上，是吴卫国先生分享的全部内容，欢迎继续分享增益。
特别鸣谢：康师傅控股方便面事业财务总监吴卫国接受GCFO专访