5、要掌握企业发展阶段
企业经营管理阶段及规律：
（1）生存阶段：
阶段特点：这个阶段大多在企业刚成立的三到五年间，生存是头等大事，没钱是万万不能的。这个阶段是企业原始积累期，抢挖“第一桶金”、发大财的美好愿望放大为创业的动力、激情和干劲，每个人都是激情澎湃、干劲十足、不知疲倦。此时，赚钱被看作企业的第一要务，归根结底就是要不断保证签单量，“不管白猫黑猫，把钱拿来就是好猫”。处于该阶段的管理水平为随意、感觉管理型，几乎不存在企业规章制度，人员管理、流程管理，呈现极大的随意性，几乎一切依感觉行事。工作效率低下，错误频繁，企业核心竞争力极弱。是企业管理的最低层次。
这个阶段的最重要的两个坎就是技术和营销。技术保证产品，营销保证现金，缺一不可，这两个坎过不去，企业就无法生存。在利益驱动下，有的企业开始急功近利，甚至不择手段。迷陷在营销阵仗里，以夸大的说辞等等来满足客户对产品的需求，而忽略了产品本身的质量以及客户的关键需求。大浪淘沙，往往这类企业其兴也速，其亡也快。所以，在这个阶段里，在加大产品、营销力度的同时，也要收集客户需求，不断改进产品，使其成熟，并符合市场要求。明确企业为客户服务的关键基础理念，产品研发改进与全面营销力度齐头并进。只有营销成功，技术发展，才能保持企业生存的氧气。
阶段问题：
技术层面：
内因：技术限制难以突破；研发资金少；研发机制残废；管理限制：原地打转；目光短浅：简单、低级重复、短期利益；内部政策：坚持重复，拒绝跟进、蛙跳策略；技术发展：人才链、技术线中断与储备不足；拿来注意流毒深重：重产品、技术成果引进，轻人才、思想、方法的引进与基地建立。
外因：社会技术发展环境；技研人员待遇与后顾之忧；社会人才供给机制；知识产权保护问题。
营销层面：
内因：重策划轻管理；想暴富怕吃苦；羡别人图安逸；抓眼前丢长远；好斗争弃双赢；点子散置，创新间断；不能整合；没有总结。
外因：社会风气浮躁；市场不规范；社会宣传导向偏失；营销理论空洞化、洋务化；本土经验轻视；矫枉过正依然。
例子：这个阶段在国内很多靠的是老板的个人领导魅力和在这个行业里面的熟悉程度，就能够将企业经营到一个高峰，这个阶段有一个最可怕的危机叫个人公关问题，表现在企业里面就是老板特别忙。举个例子，一个集团买机器花了50万，过几天出点小故障，技术人员打电话过来说：“老板机器出了点小故障，我不敢动，弄坏了我赔不起，你还是过来看一下”，“好好好，我待会儿过去”。问题还没结束，过一会儿财务打电话过来：“老板啊，那个刘总的那个款我已经催了两次了，他就是不给啊，我力度不够，你还是亲自打电话催一下比较好。”“好好好，我待会儿就打”。马上销售部又打电话过来，“老板啊，今天来的客户啊，人家说你都不见面，一点都不重视，就是不肯签单，你再忙再忙先抽时间过来一趟，喝点酒，先把这个单签下来再说啊。”“好好好我待会儿就过去”。这位老板存在什么问题？各位有没有发现？存在救火问题，天天在企业里面救火，哪一天身体不适需要调养两月，回过头来一看公司呢？公司不见了，这叫个人动力危机。
这个个人动力危机不解决，老板冲得越快，企业萎缩得越快。在该阶段虽然还非常缺乏管理手段，但是老板应该具备一定的长远管理意识，针对员工反映的多种问题，老板要深思熟虑，适当给员工一定的权利和责任去处理问题，鼓励员工说出自己的解决办法，也要给员工相应指示，教导他们如何解决问题，为企业的后面阶段的人才做一定的准备。
这个阶段在一些谨慎的老板的手里就非常强调“成本控制”，毕竟是起步阶段，能省则省，不能省的也要想办法省。我不是说“成本控制”不对，相反，这个阶段的创收和成本控制是非常关键的两个基本点。关键就是掌握这个度，即控制成本，但是不能影响创收，毕竟公司是投资创收，而不是节俭度日。
角色扮演：这个阶段的老板更多的扮演的是商人的角色，关键在商机的把握，逐利性较强，注重的是企业获利能力的培育。在这个阶段极需要老板自己卷起袖子和员工一起干，以期迅速积累财富。
（2）模糊阶段；
阶段特点：这个阶段的特点是产品成型，客户群稳定、现金流稳定、开始追求规模经济，但是公司的规范、标准没有几个，即使有几个，也是从其他公司生搬硬套，根本没有执行下去，80%的中国企业处在这样一个阶段，你说不乱还蛮乱的，你说蛮乱的还不乱，这就叫模糊化运作阶段。这个阶段的管理水平：可能已建立大部分规章制度，但缺乏系统性、科学性。工作职责和程序类制度非常缺乏，规章制度中的大部分为纪律性要求，员工对制度执行的自觉性不足，管理层对制度贯彻的监控不力，因而制度执行彻底性严重不足。这类企业人才流动率很大，优秀人才更不愿长期服务。员工工作效率较低，客户满意度不高，企业总体竞争力较弱。中国很多"有限公司"处于这种层次，而且在这个层次"混"了很多年，之所以能"混"，是因为前几年商机好，并不是企业实力强。今后这些企业将被商业社会逐步迫出。
阶段问题：
内因：模式与无模式；丢失原点；
权争；走样的学习；
信心迷失；强制与*暴强**（淫威）；
管理意识与现实脱节：想多做少、空谈；
补丁哲学；决策三随：随机、随意、随地；
结构缺陷；没有系统
外因：拒绝现代，坚持传统；
官本位；
社会管理体系滞后；经理人阶有待形成；
大哄大嗡作风不绝等
例子：这个阶段最可怕的危机叫缺乏管理意识，很多老板会认为，反正乱都乱这么多年了，哪有时间抓什么内部管理啊？先把业绩搞上去，先把产业搞上去。各位老总记住一句话：你的企业不是做一年的，太注重眼前就会失去未来了。很多老总就看眼前的，明年怎么样不知道，管它什么阶段呢。数据说明：经营前几乎无任何管理雇员和资源的经验的老板，又缺乏管理意识的话，很快就会把公司带到悬崖边上，据统计倒闭的公司中17%就是因为缺乏管理意识。那么在这个阶段只有两条路可以走。哪两条路，第一条路就是走到正规化管理阶段，第二条路就是走向死亡。所以，公司要是没有跨过这个管理意识的坎，公司就很难顺利进入下一个发展阶段。
（3）制度阶段：
阶段特点：这个阶段企业已经经过PDCA，制定了完整的管理体系，流程管理模式，高效率的组织机制，已经清晰规范了每个部门每个职位每件事情办理的标准和流程，同时，良好的监督机制，使得企业脱离了某个人照样运行个体的人受机制控制。这个阶段的一大坎就是老板能不能从某个程度上放弃自己的奖惩权，通过法规来管理，并且自己以身作则遵守法规。
阶段问题：
监控失位；执行不力：
标准不一致：
一些特权员工挑战规定：
领导丧失带头作用：
例子；该阶段关键任务就是①设计科学、规范的管理制度和业务流程，使之运作正规、经济、健康，用法治取代“人治“，降低能人变更在企业运作中产生的风险。②建立科学有效的决策机制。降低决策风险，稳健、成熟经营，将成为经营管理者的首要任务。③实现业务的秩序稳步增长。管理变革的核心任务就是为企业经营的业务保驾护航。是企业从经验管理转向科学管理的重要阶段。要实现这个阶段的完美转变，要分三大块：
第一就是对我们老板提出要求了，要求各位老总把综合管理能力补齐，为什么我要这样说？因为中国的企业家比较特殊，是搞销售出身的，对管理是一片空白，之前是搞技术出身的，对管理一片空白。之前做贸易、做生意很厉害，你叫他管企业头都大了，所以要作为老总从单一的销售型，技术型、贸易型和生意型的老总向企业管理型的老总转型。因为你是企业的核心和灵魂，你不进步的话，如何带领企业进步。
第二块要求中高层管理人员把好的管理方法、管理技巧变成文字，变成可复制的东西。为什么这样说？因为这个阶段很容易出现人才跳槽，而且很容易出现人才不可承，一种断掉了接不上，为什么会断掉，因为人走了，顺便把经验带走了，把客户也带走了。如果形成了客户服务系统在，人走了没关系，客户服务系统在。张总部门的客户一年订单多少；谈洽多少；什么时候开始订货，他太太哪里人；他和他太太结婚纪念日是哪一天；他小孩是哪里人；他在哪里读书；他小孩生日是哪一天；服务系统马上可以跟得上，就不会带走。人才机制就能够起来。
第三个，导入公司的制度，让员工养成规范。人对事的方面，制度化提出了，人对人的方面合理化。这样的话，从高层到低层到基层，企业就会越走越正规。
把整个管理体系归结为1+3+3制度，简要的介绍如下：
1、目标制定制度：短、中、长期目标，战略规划，如何制定？怎么制定？这个是企业运作的根本，没有目标，没有计划，人员就很难朝着同一个目标发挥作用。可是目标语计划的科学性如何得到保障？我笑说，国内的很多企业每次一到定目标、订计划就会出现四拍现象：即上级一说要定目标就拍脑袋说个数；问到计划如何，就拍胸脯大声说肯定没有问题，包在我身上；中间出现问题了就拍大腿说，我怎么事先没有想到呢？我要是怎么做怎么做就好了；到年终了，要考核，上级批评还没几句，就自己拍屁股走人说不干了。所以目标、计划非常重要，怎样制定目标和计划更重要，具体的订立办法我会在后面的章节详细的说明。
2、考核激励制度：要激发出员工的工作热情，要确保工作任务能够按质按量按时完成，就必须制定适合企业的考核激励制度。其中唯一不变的就是根据创造的价值作为奖励标准；只有这样才能保证奖惩的效果――企业更加顺利运转。
3、员工职业发展制度：企业要留人，不光光是靠加薪，其实员工的需求除了通过工作收入满足温饱之外，个人的职业发展，个人价值实现，个人成就感，归属感等等都是重要的因素。因此要通过建立公平、公正、公开的职业发展制度，确保员工看得到自己的光明前途，都有均等的权利，才会安心留下。
4、质量监控制度：质量的监控如果放在结果控制上，我想没有任何一家企业能够承受这样的损失。所以质量监控制度上要讲求标准、程序管理。即通过过程的环节管控，确保产品经过的每一道工序都是一样的标准，那么生产出来的产品就会达到一样的质量标准。这个制度延伸至员工的任何一个行为的监督管控都是极为有效的办法。
5、财务管理制度：最直接的目的就是保障公司财务安全、运作高效、为决策提供正确的信息。
6、运作标准制度：与质量监控制度的原理相同，虽然我们不能保证执行同一项工作的人员全部都一样，但是我们可以通过制定SOP规范，来保证这项工作的每个环节标准都一样，如此的结果就是保证事情的结果会一样。
7、公司学习制度：员工不学习，公司不进步，那结果就只能被市场淘汰；所谓员工天天向上，企业永葆领先，只有保持与市场同步或者超前的学习、进步，才能立足市场。学习是最好的改变，而目标就是需要不断的改变来实现。
角色扮演：模糊阶段要求老板要开始要有从商人往领导角色变化的意识，并且开始积极补充企业管理知识，为顺利的角色转变做准备。尤其在中国，大多数老板都是从销售、技术这两方面出生，对企业综合管理缺乏知识体系与经验。在制度阶段，老板就是顺利实现了角色转变，具备企业管理知识和企业管理能力，善于用人，了解各部门各岗位的用人标准、考核标准；监督员工、要求自己按规矩行事。仔细、全面了解企业现状，做最及时的调整和改变，保证企业稳速发展。
（4）战略规划阶段
定义：战略规划是一种方向、目标，是一种方针、指导，是一种长远而且是有效果的，是企业发展的智慧与鞭策，是企业的导航图。他强调企业总体性：总体发展、 总体行动、 总体效果，因此具有综合性、 系统性、 全局性的思维考量。它是为了适应环境条件的变化所确定的长期基本不变的行动目标和实现目标的行动方案，因此具有长远性。它是在激烈竞争中，企业如何与竞争对手抗衡的行动方案，针对来自各方面的冲击压力 、 威胁 、 困难而挑战的行动方案，强化企业的竞争力量，因此具有抗争性。它是企业总体的长远的目标，发展方向和重点的确立，是企业前进道路及所采取的基本行动方针，重大措施和基本步骤是原则性的、概括性的因此具有行动纲领的意义。
它确定企业在一定的环境中生存发展的根本任务，解决主要矛盾，重视矛盾的主要方面，使企业在种种的机会面前，善于放弃，大胆取舍，牺牲局部，追求更高的发展，以使企业资源利用最大，组织结构的职能得以最大的发挥，使企业的指挥棒。
企业的外部已是一个特别庞大的、复杂的、不熟悉的、变化频繁的、难以预料的环境，这样生存发展条件不得不使人们进行深入分析，采用它所拥有的一切技术与资源、争取在最有利的情况下达成基本目标，这种科学的、艺术的、理论的、组织管理、方针行为就成为企业谋求生存和发展的经营战略了。
例子：“战略定成败”。什么叫“战略定成败”？比如这位老总有一个亿，你去做BP机，你生产的越多，死的越快。为什么？方向定错了。这就是“战略定成败”。随着企业安全地过渡到这个阶段，已经有成熟、多链条的产品，企业管理体系稳健，销售经营模式具有稳定收益；此时的企业已经做好了规模扩张的前期准备，这时候就是决定企业是否要继续做大，还是扩展产业链的关键时候；也具备了有效规划，实现永续经营的基础。即是老板们选择的时候，选择继续做还是保持原规模，是选择投资其他产业还是扩展现有产品链，企业的未来发展方向是什么？经过上面三个阶段的洗礼，这个阶段的老板和高层管理人员都已经在不断革新转变中逐渐理清了企业经营的思路，如何将这个思路，成文，拟定计划就是企业迈向下个阶段的积极准备。
战略规划作为企业发展方向的蓝图，并不是老板一拍脑袋就做个选择的过程。在战略规划阶段经常出现的问题有：
内因：没有战略，只要战术；
战略思想假大空；
少有战略透视的眼光；
战略部署随意更改；
战略阶段僵死与多变；
战略哲学未能形成；
战略规划一纸空文；战略规划如果一旦被束之高阁，不能时刻在总裁董事会监督和保证下得到正确的实施与贯彻，便失去了它的全部意义，这是最需要引以为戒的。
战略机遇的抓取与转化；
手段的战略转化与推荐
外因：大战略的导向：政治与企业经的双元并合。
人事变动频繁；
短期行为流行；
指标经济泛滥
（5）文化阶段：
阶段特点：这个阶段的特点是企业的“肌体”（制度）和灵魂（文化）都健全；企业中主流人群的思维模式和行为方式已经慢慢养成，形成了企业内部的一股有效的促进力量。优秀企业文化是企业核心竞争力长期处于优势的基础。世界上的"百年老店"无不因其有优秀的企业文化，不论外部世界变化多端，还是内部CEO更换，都经久不衰。先进的产品技术，优秀的管理方法，不可多得的管理人才，高级的设备等等等等，你的竞争对手都可以拥有，即这些都具"可复制"性。但是唯有"企业文化"不可复制，你的竞争对手不可能拥有与你企业一样的企业文化。
如果公司能顺利跨过文化这个坎，企业相对而言就具备了非常完整的自我更新，自我成长体系，在企业文化的熏陶，与共同愿景的激励下，公司上下都能保持良好的状态，为永续经营奠定坚实的基础。
阶段问题：
内因：企业文化无灵魂、无个性；
人化过程自然化；
价值观念体系残疾；
人化的机构空置；
文化开发与应用各取所需；
文化建设符号化、口号化、拼装化、权力化、时髦化：
外因：研究机构与实际脱节；
社会文化传播不足；
企业文化研究不足；
文化、政治、经济、社会关系不清
例子：中国为什么很少有百年的企业？就是这一关没过去。举个例子就很清楚，韩国有个企业叫三星，三星做得好不好？97年亚洲金融风暴的时候，三星欠那么钱都要跳太平洋了，不过后来不但没有跳太平洋，反倒是三家子公司晋升世界500强了，三个子公司都是世界500强企业了。主要就是三星的董事长李建新，关注企业文化，统一所有人的价值观。让大家认识到在三星工作，像产业报国，你会受到全韩国人民的尊重和爱戴。中国有句古话，“志不同，道不和，不相为谋。”当两个人价值观不统一的时候，股东就会分开的。你说你的，我就做我的一样，我们要照顾百姓，我要解决民众的疾苦，价值观不一样。所以，你如果能统一所有人的价值观和文化观，你就能真正达到你的百年基业，就能做到永续经营。
企业良性发展的三基因：领导者、制度、文化。领导者作为企业的领军人物，其价值观对企业文化有极大的影响，制度管事，文化管人，*管双**齐下，才能让企业运营顺畅。如果老板的价值观好，有好的人员管理理念，好的事物处理理念，具有成熟的思维，有大爱，就能据此制定全面的制度，根据制度带领员工，不断检讨、总结形成规范流程，确保产品、服务质量上乘，自然而然认真做事，成就好品牌，实现企业盈利，员工创收。
所以在推广企业文化这个过程中老板本身应该就要潜心修炼，确定核心价值观，坚定意志，在问题处理上，有可能会牺牲一些眼前的利益，维护企业文化，从而使企业文化真正的深入到每个员工内心。
角色扮演：在战略阶段，老板处在领导与领袖之间的过渡阶段，所谓领袖即经历人格的修炼和世界观的改造。对人生、对社会、对人性等问题有深刻反思。以众人、社会的最大利益作为己身重任。这两个阶段中要求老板从管理职能转化成带领，以思考企业发展为主要任务，活在企业的未来，带领员工实现未来的美好蓝图。
所以企业管理手段应该与企业的发展规模相适应，企业管理方式必须与企业的发展阶段相匹配，过于滞后或超前都将导致企业不同程度上的危机。因此，老板必须要有成熟的思维。比如：在企业规模尚小的时候，用人上就更强调忠诚度，管理上很多的运用人情化管理，该阶段的目标是以销售为导向，所以在人才引进上也是偏向营销人员。但是一旦企业进入成长期，企业用人就更侧重于专业性，此时会逐渐地将人治与法制结合，逐渐过渡，该阶段企业的生存压力相对较小，更注重是以利润为导向，广泛引进管理人才，形成标准管理模式。
因此，老板要知道企业所处的时期阶段，在企业不同的阶段及时更换观念频道；销售、技术、管理方方面面知识不能缺一块。率先理解新体系，做新体系的推广、改革者，才能面临，克服改革中的各项阻力。必须让企业从盲目感觉的梦境中走出来，随着企业的发展不失时机的、积极主动的、分阶段的、脚踏实地的进行管理变革，关注自己角色职能的转化并实现，我们的企业才能真正走向成熟，才有可能在参与全球经济一体化的竞争中获胜。
五、企业文化带团队
待续……