一、LTC流程解析
LTC流程的第一个环节是线索管理。首先我们要在客户身上发现非常多的销售线索，要有更多的项目储备。很多客户的需求处于朦胧之中，他可能觉得需要一些第三方服务，但是他不清晰需要什么样的服务，这是客户的隐性需求。
所以作为销售来讲，我们就要帮助客户认识到他身上存在的隐性需求。如果你能看到的显性需求，竞争对手也能看到，在客户面前未必有优势。但是如果一开始就发现客户内部的一些隐性需求，甚至客户还没意识到自己有需求的时候，企业帮客户识别并引导，促使客户形成采购决定。这个过程就是线索管理的过程，如果能做到这一点，在销售过程中就会占得先机。
接下来是商机阶段，也就是机会点的管理。客户有了需求，并不意味着客户就不会选择其他家，客户依然会在你和其他竞争对手之间做对比。往往会通过招标或竞争性谈判的方式选择合适的供应商。在这个过程中你如何引导客户，如何与竞争对手PK，最后赢得客户，这就叫机会点的管理。
赢得客户后进行合同执行和管理，以及项目关闭的过程。
这是LTC的三大模块，L是线索，C是cash回款，LTC就是从线索到回款的一个完整的销售业务流程。
接下来我们把目光锁定在最重要的部分--消费线索管理。发现销售线索是整个销售的起点，如果用冰山模型代表客户的采购意向，客户在水面以上的冰山一角叫明确的采购意向这是绝大部分业务人员都能捕捉到的，但还有一些水面以下最深的就是客户根本意识不到的需求。
把客户的需求大概分为三个类，绝大部分都在第一层级，这也是大部分销售人员的思维习惯。如果能探到客户最深处的需求并唤醒它这叫领跑者。
比如行业内有一个新的商业模式出现，如果能够说服客户跟踪新的商业模式，对自己现有业务做一些新规划，有可能未来3-5年在行业内脱颖而出，客户也会对你产生依赖并结成业务合作伙伴，接下来在客户面前的竞争力将会大大增强。
我们之所以做销售线索管理，就是要让大家往客户需求的深水探索，这就是ITC的奥妙所在如果不做销售线索管理，所有业务人员只是被动等客户订单，这样的销售是没有竞争力的。如何变成客户的领跑者得需要工具，要把销售流程工具化、模板化，有一个完整的流程概要。
在华为有一个“五看”的工具，这是所有的一线业务人员、解决方案经理都要学习掌握的工具。就是学习怎么洞察客户，怎么样通过洞察发现客户的问题从而引导客户。
在华为，不但要看客户眼前的需求，还要关注客户更深层次更长远的需求。从客户的商业环境开始理解客户的上下游是什么，目前的行业处于什么竞争状态，行业有哪些新技术应用有哪些新商业模式出现，有哪些标杆企业，这些都是销售需要掌握的，也是是销售线索的来源。只有理解到这个层面，才具备和客户进行深度沟通，挖掘客户内心最深处需求的能力。
财务方面华为也有侧重点。比如华为比较关注客户的固定资产投资，因为固定资产投资大部分都是它的设备和网络。还要关注客户的资产折旧情况，会计准则到底是8年还是10年，对华为来讲就意味着有新设备、新网络建设的机会。我们关注客户的投资成本、建设成本、运维成本，根据客户的运维成本高低，去透视对销售能够带来的新增业务机会。
在采购层面，不仅仅是做一些肤浅的个人情感勾兑，也要理解客户的采购政策。比如过去的采购可能是成本导向，但是由于这个行业发展比较迅速，客户也需要进行业务创新，它需要供应商有很强的创新能力，能配合他们进行业务创新。如果客户的采购政策发生这种转变也就意味着产生了新增的业务机会。客户采购的最大压力是背负指标，客户总想砍价，降本是采购的最核心指标。但如何理解降本这件事?对于一个普通销售和一个优秀的销售而言，就不一样了。你的设备和材料在客户面前是降本的支点之一，如果能协助客户在整个业务周期帮客户降本，远远比在材料降价的成本意义要大得多
所以不要狭隘地认为客户的采购是要降成本实际上他关心的内容很多，不仅仅是降本，供应商对公司的创新能力所带来的改变要正确理解。
总而言之。我们对洞察客户，一定要建立起属于企业自己的框架。如何去分析客户，对于销售人员来说标准是不一样的，每个人都凭着自己的感觉和经验，所以企业建流程不仅仅是把箭头画出来，而是在流程节点下动作该怎么去做，要把这个标准给构建出来。
给大家举个案例，华为云的一个潜在客户是一家做焦炭的企业，它的上游是煤矿，炼成焦煤之后再卖给钢厂。客户所处的行业太传统，和他说云计算技术架构也无法理解。所以我们就从客户的行业入手，先跟客户讲这个行业上游涨价，下游变成大钢厂，企业规模太小没有议价能力，上游原材料的涨价也不能转嫁给客户，所以现在面临的成本压力很大，把问题聚焦在降本上，公司内有六个业务环节一一排除，最终找到配煤这个环节是降本的最主力环节，占成本要素的85%。过去配煤环节靠的是配煤师的个人经验，而个人经验是靠不住的成本没法控制。系统可以摆脱对人的依赖，按照对历史数据分析，有一套解决方案可以把焦煤质量预测准确度提升到95%以上。根据现在的产能，1年能节省3000万成本。
节省3000万成本，任何一个企业家听到都会心动。这就是优秀业务人员应该做的事情，而不是王婆卖瓜似的总讲产品多好、行业地位多高，品牌影响力多么强。
做销售最大的问题是怎样破冰，所有一切的起点就在客户身上。我们经常说以客户为导向，实际上就反映在流程里。最后我还是建议各位企业把管理销售线索纳入到公司管理中，大部分企业只是把有明确采购意向的客户才纳入到管理，而在潜在的销售线索，很多公司是忽略放任的。
经过销售线索引导，接下来要面临的就是具体的竞争对手。这时候竞争对手已非常具体。在客户正式决定供应商之前，面临着一个标前引导客户也叫控标的动作。在这个阶段如何帮助客户建立采购标准就变得非常重要。
如何控标?我们要和竞争对手全方位做对比。从产品本身的技术参数对比谁强谁弱。如果我们产品本身不具备优势，那能不能从产品的应用层面，根据客户的应用场景或在不改变产品本身结构的基础上，在产品上做点小调整，这叫应用性的改变。如果这个还不行能不能围绕产品做高附加值服务。这都是在产品层面如何构建竞争壁垒的方法，提前引导客户把概念移植到标书里。如果成本没有优势，有没有办法把其他优势体现出来，这都是这个环节我们需要解决的问题。
客户关系也要跟竞争对手做比较，能不能把客户关系显现的更直观。客户是一个组织是一个架构，里边涉及到采购相关的好几个部门，每个人影响力都不一样，对你的态度也各不一样。看你的决策支撑点在谁身上，竞争对手决策点在谁身上都是可以量化的，这就是流程要解决的问题。
我们在产品、交付和售后、商务、价格客户关系等各个层面，根据竞争对手做全方位对标寻找我们的优势所在形成控标点。
一般有4个控标点:第一，控制供应商的准入资格，第二，从产品、技术方面控制;第三从价格方面控制:第四，从评审的规则和评审程序方面控制。
将控标点形成控标策略或者控标方法，引导客户最后放在标书中。在临门一脚时，就要做关键动作，边写边引导客户，比如公司上下所有的业务人员都用一套工具一个管理语言说话这样管理成本也会降低。
二、LTC流程体系的组织支撑一铁三角
销售工作常见的组织痛点是各个部门之间经常踢皮球，不但效率低，甚至前线很多业务机会就此被浪费。其实华为也经历过这些痛点，早期整个公司的组织架构按照职能部门划分。后来华为经历过一些市场惨败，就是因为各个部门之间各自为战，造成前线丢单。
华为创始任正非先生是军人出身，对军事题材的影视剧特别感兴趣，特别是美国*队军**的一些作战模式给他的思想带来了很大影响。
任总经过对历次失败的个案总结，以及借鉴了美军军事作战的思想，形成了华为的铁三角作战理念。经过试点成功之后，在公司进行推
现在铁三角是华为唯一的前线营销组织单元围绕客户项目，配置客户经理、解决方案经理、交付经理作为铁三角，进行团队作战模式。
铁三角不是指三个人，它是指三个角色。因为华为项目比较大，有的时候一个项目就有上百人。他们的角色定位与过去的职能部门不同发生重大转变，实际上是三个角色*绑捆**在一起。然后通过铁三角构建，形成一个集成作战系统。
如果要打一场战役，个人作战能力再强也比不过装甲方阵。所以企业想要做大规模，必须要打造一个立体化的营销组织架构，而不要把营销组织落在某一个人身上。这些年我辅导过不下十家企业，有的企业已经学了1年铁三角但运作效果还不如以前。最后我们发现他们对铁三角的理解就认为只是设立了三个岗位，但没有理解铁三角背后真正能够高效协作的工作机制。
铁三角背后有四大机制保障高效运作
1、非常清晰的流程界面。流程节点下，要有销售动作，这销售动作由铁三角的哪个角色来承担，这样可以解决70%-80%的模糊地带
2、共担责任目标，KPI交叉覆盖。考核方向要调整到以这个项目的成败作为评判的依据，以及接下来的分配、升职、加薪、发奖金，所有的利益分配都要按照项目成败来进行。通过这样的利益牵引，打破部门界限意识，真正站在一个战壕里。
3、充分授权、呼叫炮火。高效协同工作要充分授权，不能把员工手脚捆得太死，如果前线打仗，铁三角各方面配备齐全，事情却都要总部审批，也发挥不出铁三角的威力，需要赋予他们调动资源的能力。
4、共同的企业文化和价值观做纽带。管理一定会有模糊地带的，出现模糊地带时，你的态度和投入的精力和热情就取决于企业文化和价值观。华为以客户为中心的文化深入人心，即使没有流程约束，如果真到了节骨眼上每个人都会全力以赴。华为特别提倡团队文化，而非个人英雄主义。提倡团队的配合叫“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。
铁三角能做到力出一孔，全营一杆枪，其中一个很重要的机制是绩效考核和利益分配，要把考核方向纳入到和前线目标绑定在一起。铁三角的目标一定要落实到各个平台和各个职能部门，这样才能真正调动资源，对每个部门绩效的评价也是要和铁三角的逻辑一样，这些都是显性的规则。除此之外，我们赋予铁三角在公司内一种呼唤炮火的权力，对外的角色，是代表公司签合同，拿订单争取利益。把订单签下来后，面对公司各个部门就是代表客户，保障客户的利益，监督各部门的履约状态。
华为对外的称呼总经理、副经理或者总裁、副总裁，对内的称呼是代表、副代表，就是代表客户的意思。这个称呼背后是有含义的，就是公司文化基因里赋予他的权利。