最近在看一本书，关于自制力的书，脑子突然有一个想法想过，公司组织也是由人组成的，那么我们的企业也存在拖延症的问题，也就是企业效率的问题，我们是否可以用类似的方式进行解决。
一、你的企业有“拖延症”吗？
通过这3步最简单的方法测试一下：
第一步，情景重现。最近一个月公司在着力解决那些问题，那些问题是忽略的，或已有想法但却尚未有计划实施的。
第二步，行为分析。公司这个月都做了几件事，是怎么样解决这些问题的，都做了哪些东西？
第三步，找出根源。为什么有些问题一直都得不到解决，根源在哪里？是哪个部门做不到吗？还没有落实到位等等。
不过，公司与众不同，做上述的分析测试，需要各部门之间有完善的互相监督机制，部门之间不包庇偏袒，不相互推卸责任。
二、领导，目标这么大，可以分阶段完成吗？
很多企业为了保证产品资源优势，提前采购重点资源。我们公司在包销项目一直处于不太理想的状态，主要是疫情员工的心都散漫了，导致大量的存货。运营团队做出了这几个操作大大改善销售的情况：
1.要求产品部门对包量项目制定阶段性计划，并确定完时间段内完成。
“一口吃不成大胖子”，当库存较大，设立阶段性目标更容易完成目标。例如一个1000万的项目，对于平均营收60万左右的渠道来说，他们会主观认为个目标过大，从而放弃完全目标。假如，把目标拆分，每个阶段设置不同的目标，更容易完成目标任务。
2.确定目标，保证上下意识集中。
企业产品卖不好，除了出现竞争者或替代品外，仍需要考虑个内在因素。员工是否认同公司的产品，是否完全清楚产品的优势？假如存在内部员工不认同公司的产品，就会出现意识不统一，各做各的事，一直达不到既定的目标。
3.设定奖惩制度。
帮公司解决问题是分内事，奖励属于额外的支出。想要保持上下意识统一最直接简单的办法就是奖励，提高内部的关注度。当然，很多公司说，罚也是可以，但极其容易造成员工的负面情绪，负面情绪一旦发生，扣除员工的工资也无法与项目亏损相提并论的。
三、别开长会了，让员工回到工位干活去!
今天我们几个朋友吐槽说，无论业绩的增长还是下降，领导总喜欢开会，然后问为什么，让我们分析各种的原因。
我们是不是经常报抱怨公司会议太多，开完一天的会，靠近下班时间才发现手上还有几份方案没写。
首先我们需要确认这个会议真的有必要开吗？
有没有比开会更好的沟通方式？
其次，我们回想会议上，我们是否花大多数时间都在讨论分析原因上？
解决问题的方案什么时候提出来的，在什么情况下提出来的？
一周下来，会议的频率是多少次？
参会者没有足够的时间准备会议的材料？
会议对解决方案的探讨时间大概多长？
我相信你已经有答案，为什么会出现这样的问题？主要是关注的问题焦点弄错了。我十分讨厌以“为什么”为开头的议题内容。一般“为什么”后面紧跟已知的结果，例如：“为什么销售业绩下滑？”。其次是毫无准备的大方向的“探讨”会议，如：“关于亲子游产品的探讨。”、“关于提高收客情况的探讨。”
“为什么”指向的是原因，并不是解决方案
上级问为什么销售业绩下降？下属给出一堆解释下降的原因，就像一名“辩护律师”为业绩下滑做辩护。假如我们换一下提问方法，“现在销售业绩下降了，我们应怎么办？”这时候，“怎么”表达了希望得到的是方法，不仅仅是原因，原因只能是支撑解决方法的依据，如：因为同行的价格比我们低，我们应该增加低价的产品渗透市场。
“探讨”立足于方案，没有初步方案=向宇宙的无限探讨
大方向的探讨，每个人都会持有不同的观点，和可能出现会影响结果的各种原因，形成非常多的干扰因素，会议上必须逐个原因、观点分析，需要核心问题加以解决，导致会议无限延长。
会议是用来解决问题的，解决方案是关键，选择与优化是重点。
我们完全可以把长会议分成2个短会：
（1）发现问题与分析原因；
（2）各部门生产解决的方案；
（3）会议对各方案进行选择与评估；
（4）执行。
让员工回到工位干活去，拒绝长会议。
上面是我读完《你不是迷茫，而是自制力不强》这本书的前三章的想法和看法，本书作者是美国的菲尔图，他曾在北美为500强企业和数以万计的顶尖人士开设“意志力巅峰训练”课程，目前致力于通俗心理学在全球的传播。著有畅销书《意志力是训练出来的》《超意识》。而本哈佛大学称为“影响全球千万人的行为管理课”。
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